«بچهغول» متولد شد

امروز ۱۶ مرداد ماه و به مناسبت روز خبرنگار (۱۷ مرداد ماه)، پژوهشکده پولی و بانکی پاداش مناسبی به خبرنگاران حوزه بانک داد. پژوهشکده پولی و بانکی که از نامش به نظر نمی‌آید کارش وب‌سایت خبری راه‌انداختن باشد، وب‌سایت خبری زده است و پا در عرصه‌ای گذاشته و به رقابت با کسانی پرداخته که تا دیروز قرار بود منبع خبری آنها باشد. ما به فال نیک می‌گیریم این دست‌اندازی فیل به زمین بازی خرگوش‌ها را و به همین مناسبت آن وب‌سایت رنگی‌رنگی را «بچهغول» می‌نامیم. ممکن است بگویند بنده چون هفت هشت سالی خون دل خورده‌ام پای شبکه راه پرداخت و در این سال‌ها یک یه ریالی هم از هیچ دولتی نگرفته‌ام و خوشحالم که چنین خطایی نکردم، ناراحتم که دولت پول بیت‌المال را این طوری حرام می‌کند. هر کسی فکر می‌کند که من ناراحتم کاملا درست فکر می‌کند. چون من در این سال‌ها به سختی خودم را سرپا نگه‌داشته‌ام که اخلاق حرفه‌ای را رعایت کنم و با انواع موانع کسب‌وکار مثل مالیات و بیمه و انواع قوانین دست‌‌وپاگیر مبارزه کرده‌ام که آخرسر چه بشود؟ یک نهاد دولتی، پول دولت، یعنی همان پولی که از مالیات گرفتن از من و امثال من به‌دست‌آمده را این گونه حرام کنند؟ اگر حداقل یک وب‌سایتک درست و حسابی می‌ساختند من با طیب خاطر دکانم را تعطیل می‌کردم، اما وقتی می‌بینم یک وب‌سایت رنگی‌رنگی ساختند باید سکوت کنم؟

از دمده بودن گرافیک وب‌سایت و شلختگی رنگی و نداشتن نظم بصری می‌گذریم. از انیمیشن‌های مربوط به بیست سال پیش در عناصر وب‌سایت می‌گذریم. از فونت بد وب‌سایت می‌گذریم؛ اما وب‌سایت خبری پژوهشکده پولی و بانکی که با یک واسطه می‌شود وب‌سایت خبری بانک مرکزی ایران قرار است در آن بخش اخبار بانک‌ها اخبار کدام بانک‌ها را پوشش دهد؟ همان‌هایی که قرار است بانک مرکزی بر آنها نظارت کند؟ در ادامه قرار است از این بانک‌ها تبلیغات هم گرفته شود؟ دوستان پژوهشکده گویا اسپانسرشیپ‌هایی که برای رویدادهای نیمچه دولتی‌شان می‌گیرند حسابی سرکیف‌شان آورده که اینجا هم می‌خواهند از بانک‌ها تبلیغات بگیرند غافل از این که قبری که بالاسرش ایستاده‌اند مرده‌ای در آن نیست. بوی کباب به مشام دوستان رسیده ولی خبر ندارند که خر داغ می‌کنند! دوستان پژوهشکده برای برگزاری هر رویدادی از هر اسپانسر عددی می‌گیرند که گاهی بیشتر از کل درآمدهای یک وب‌سایت در طول یک سال است. اگر هم که تصور خیریه‌ای دارند و اصلا این دکان را نزده‌اند که درآمدی کسب کنند از همین الان باید فاتحه این پولی که دور ریخته شده را خواند. بعد یک سوال دیگر. شرکت خدمات انفورماتیک هم بانک است که آن را در فهرست بانک‌ها آورده‌اید؟ من هر جوری فکر می‌کنم نمی‌دانم چطوری با این شتر گاو پلنگ باید روبه‌رو شد؟ مگر شترسواری دولا دولا هم می‌شود؟ نهاد ناظر می‌خواهد خبر آنهایی که بر آنها نظارت می‌کند را منتشر کند؟

یک مرضی این روزها دچارش شدیم و آن هم کافه‌دوستی است بدون این که مبانی کافه و کافه‌نشینی را بدانیم. این روزها همه کافه می‌زنند. شما چطور؟ من نمی‌دانم فقط یک بار کسی این متن پرتناقض «بچهغول» را خوانده است:

به گزارش شبکه خبری اقتصاد و بانک ایران (ایبِنا)، این شبکه خبری با هدف ایجاد رسانه ای مرجع در جهت کمک و همیاری با دیگر رسانه ها امروز (شنبه ۱۶ مردادماه) در آستانه روز خبرنگار به طور رسمی فعالیت خود را آغاز کرد.

ایجاد پایگاهی تحلیلی و خبری در شبکه بانکی کشور و ایجاد اتحاد و انسجام بین حوزه های اطلاع رسانی شبکه بانکی و اقتصادی از جمله اهداف این رسانه است.

با توجه به اینکه در حال حاضر رسانه های خبری موجود برای تولید محتوا و نگاه تحلیلی به فعالیت های اقتصادی، شبکه بانکی و بازار سرمایه با محدودیت مواجه هستند ، اِیبنا قصد دارد با تولید فرآورده های تحلیلی علمی و خبری به این نیاز پاسخ دهد.

این شبکه خبری قرار است در حوزه های اقتصاد کلان، بازار پول، اخبار بانک ها، بورس و بیمه، بانکداری الکترونیک و بانکداری بین الملل به تولید خبر، مصاحبه و گزارش بپردازد.

فقط یک نکته به کسانی که در این وب‌سایت معظم مشغول به کار شده‌اند بگویم که برای رضای خدا هم که شده نیم‌فاصله‌ها را رعایت کنید! شما که قرار است به بقیه درس اقتصاد و فهمیدن بدهید چند ساعت کلاس ویرایش تشریف ببرید بعد که توانستید یک متن را روان بنویسید بیایید به بقیه یاد بدهید که چه کار باید بکنند.

یک نکته کوچک دیگر هم اضافه کنم که رونمایی به معنای شروع از آن لحظه نیست و معمولا وقتی می‌خواهند از یک رسانه رونمایی کنند از مدت‌ها قبل تولید محتوای آن را شروع می‌کنند و مثلا یک وب‌سایت بدون سروصدا شروع می‌کند به فعالیت و به‌روزرسانی و در روز رونمایی یک نمونه بسیار کوچکی از آن چه که در آینده خواهد شد را نمایش می‌دهد نه این که با مشتی ویدیوی تاریخ‌مصرف‌گذشته و مشتی خبر بی‌معنا خودش را مسخره عام و خاص کند! مشت نمونه خروار است و از این محصول می‌توان فهمید که به هیچ جایی نخواهد رسید.

و در پایان به همه خبرنگاران و رسانه‌نگارانی که مظلومانه در این کشور فعالیت می‌کنند و برای گرفتن یک مصاحبه ساعت‌ها و روزها باید منتظر بمانند روز خبرنگار را تبریک می‌گویم. به کسانی که این امکان را ندارند که برای افتتاح «بچهغول» یک عالم مدیرعامل و معاون را دور هم جمع کنند و یک عالم جمله نغز از چهره‌ها بگیرند که شاخ غول شکسته‌اند!

میمون مسلح به مسلسل نباشیم!

۱

همیشه درباره خودم این نگرانی را داشتم که دچار آفت خرده‌ دانش گردم. احتمالا خرده دانش از خرده شیشه در وجود فرد بدتر باشد و ضرر بیشتری به افراد برساند. درک و دریافت افراد به پیش‌زمینه‌های ذهنی قبلی آنها برمی‌گردد و برمبنای آن همه چیز را تحلیل می‌کنند. به عبارت دیگر مارگزیده از ریسمان سیاه و سفید می‌ترسد! یا آن طور که می‌گویند کافر همه را به کیش خویش پندارد. اگر در دور و برتان زنان زخم‌خورده از نامردان روزگار باشد ممکن است این جمله برایتان مکرر باشد که مردها همه‌شان سروته یک کرباس‌اند و همه‌شان نامردند. در حالی که این زنان محترمه از بین همه مردهای عالم نامردها را انتخاب کردند و جمله درست این است که «همه مردهایی که من می‌شناسم نامرد از آب درآمدند.» بنابراین هرگز نمی‌توان بر مبنای تعداد محدودی مشاهده به نتیجه کلی رسید. رسیدن به نتیجه کلی در علوم اجتماعی پیچید‌گی‌های زیادی دارد. همین پیچیدگی باعث می‌‌شود دو اتفاق رخ بدهد: یکی کسانی که بدون روش علمی به نتیجه‌های درست یا غلط می‌رسند و دیگری کسانی هستند که با کلمه‌بازی سعی می‌کنند خود را عالم و دانشمند جلوه دهند و مثل میمونی که مسلسل دست گرفته نظریه‌های باربط و بی‌ربط را به سروصورت آدم‌ پرتاب می‌کنند.

۲

برکینگ بد سریال جذابی بود و در زمان پخش بسیاری از مردم دنیا را به خودش جذب کرد. در این سریال وکیل پدرسوخته‌ای به نام «سال» وجود دارد که کارش سیاه نشان دادن سفید و سفید نشان دادن سیاه است. «سال» تیزر تلویزیونی و بیلبوردهایی در سطح شهر داشت که شعار آنها این بود:«بهتره با سال تماس بگیری». بعد از تمام شدن آخرین فصل سریال برکینگ بد، طراحان سریال اسپن‌آفی به نام «بهتره با سال تماس بگیری» را تولید کردند که تا امروز دو فصل از آن پخش و با استقبال هم مواجه شده. در این اسپین آف ما متوجه می‌شویم که سال از پادویی شروع می‌کند و درس وکالت می‌خواند و زمانی که می‌خواهد در شرکت وکالت برادر بزرگ‌ترش استخدام شود، برادرش به شیوه‌های مستقیم و غیرمستقیم مانع او می‌شود. جایی این دو برادر به هم می‌رسند و سال از برادرش می‌پرسد که چرا مانع او می‌شود. پاسخش تکان‌دهنده است. می‌گوید پدرسوختگی تو باعث می‌شود حالا که به ابزار حقوق و وکالت مجهز شدی شبیه میمونی شوی که مجهز به مسلسل شده . زنبورهای بی‌عسلی که مجهز به خرده دانش می‌شوند مصداق همین جمله هستند.

۳

معمولا خودم را مدیریت رسانه خوانده معرفی نمی‌کنم. مدیریت رسانه چیزی نیست که با درس خواندن در کسی حلول کند. مدیریت رسانه مثل بسیاری علوم نیست که بعد از فارغ‌التحصیلی بتوان ادعا کرد طرف حداقل چیزهایی می‌داند. می‌شود فردی را یافت که مدیریت رسانه خوانده و کوچکترین درکی از رسانه و مدیریت و مدیریت رسانه ندارد و صرفا میمونی است که به او مسلسل داده‌اند. در گذشته که رشته ام‌بی‌ای راه افتاده بود کسانی را جذب می‌کرد که چند سالی در شرکت‌ها کار مدیریتی و عملیاتی کرده بودند. این باعث می‌شد کسانی وارد کلاس‌های درس مدیریت ام‌بی‌ای شوند که هم تجربه کار داشتند و هم می‌دانستند دنبال چی هستند و هم‌ این که مثل دانش‌آموزان رفتار نمی‌کردند. البته بعدا این روش پذیرش کم‌رنگ شد و شاهد ورود کسانی به رشته ام‌بی‌ای بودیم که سابقه کار حرفه‌ای نداشتند. این روزها دیگر مثل سابق بازار کار ام‌بی‌ای‌ها  هم داغ نیست. مدیریت رسانه در ایران متاسفانه حتی از همان ابتدا هم این روش را به کار نبرد و اکنون بعد از سال‌ها با انبوهی فارغ‌التحصیل مدیریت رسانه  خوانده مواجه هستیم که دقیقا به درد هیچ موقعیت شغلی نمی‌خورند. زمانی هست که کسی فلسفه خوانده یا مثلا هنرهای زیبا. شاید اینجا جنبه تجاری پررنگ نباشد اما مدیریت رسانه دقیقا برای انجام فعالیت‌های تجاری است و هیچ تاجری کسب‌وکارش را به دست بچه‌هایی که صرفا درس خوانده‌اند نمی‌سپرد.

۴

به نظرم در فضای رسانه‌ای سه چیز هست که بدون هم ناقص‌اند:

۱. هنر و دید هنری،

۲. ارتباطات و رسانه و تولید محتوای رسانه‌ای،

۳. مدیریت و تسلط به مفاهیم بازار، صنعت و اقتصاد.

من تا همین چند سال پیش تصور نمی‌کردم نقش هنر در تولیدات رسانه‌ای چقدر جدی است. شانسی که آوردم این بوده که به صورت تصادفی دستی بر آتش داشتم: نقاشی، گرافیک و طراحی. البته دوستانم می‌دانند که کوچکترین استعداد موسیقایی ندارم و حتما یک جای کار می‌لنگد! تمامی هنرها، مثل موسیقی، نقاشی، سینما، عکاسی، تئاتر و مجسمه‌سازی همه از اصول یکسانی تبعیت می‌کنند. همه چیز از یک نقطه شروع می‌شود و امتداد نقطه خط است و همه این‌ها در سطح اتفاق می‌افتد. تسلط بر هنر و انجام آن متفاوت از توان درک هنری است. خدا را شکر کسی نیست که توان درک اثر هنری را نداشته باشد!

۵

رسانه و تولید پیام متفاوت از آن چیزی است که در دانشگاه‌های ما تحت عنوان رشته ارتباطات آموزش داده می‌شود. ارتباطات خوانده‌ها و روابط‌ عمومی‌چی‌ها لزوما رسانه‌نگار نیستند و ممکن است کسی دکترای ارتباطات از تهران هم داشته باشد اما مهارتی در زمینه تولید رسانه‌ای نداشته باشد و حتی توان درک رسانه را هم نداشته باشد. این روزها در دانشگاه‌ها بیشتر از آن که توان درک و مهارت‌های شناخت رسانه و پیام خوب و بد را آموزش دهند، صرفا یک سری نظریه کلی و دهن پر کن آموزش می‌دهند که آنهایی که این نظریه‌ها را حفظ کردند فقط به درد برنامه‌های بی‌مصرف تلویزیونی می‌خورند که بیایند و این نظریه‌ها را بلغور کنند و خودنمایی کنند.

۶

بحث صنعت و بازار هم راس سوم فضای تولید رسانه‌ای است که بدون وجود آن ما خط تولید نخواهیم داشت. در سال‌های گذشته به نظرم تغییر نگاه تا حدودی شروع شده و ما شاهد توجه بیشتری به بازار و رقابت هستیم و مشکل کار، ساختار بیش از حد دولتی صنایع ماست و طبیعی است که رسانه هم تافته جدا بافته نیستند. رسانه‌های ما عموما دولتی هستند یا عمومی یا یک ربطی به دولت و یک نهاد عمومی دارند. تک‌وتوک بنگاه و رسانه خصوصی داریم که آنها هم تلاش می‌‌کنند رابطه حسنه‌ای با دولت و دستگاه داشته باشند. صحبت از چیزی به نام صنعت کمی زود است در فضای رسانه ما.

۷

میمون نباشیم. میمون مسلح نباشیم. من به خودم می‌‌گویم. مخاطبم خودم هستم. این دو سالی که به لطف رضاخان از همه چیز دستم کوتاه بود، فرصت داشتم به اندازه کافی میمون‌بازی ببینم! حالا که این دو سال تمام شده، اولین توصیه به خودم این است که یک میمون مسلح به مسلسل نباشم و سعی کنم آرام آرام یاد بگیرم.

 

نوآوری یا کیفیت! کدام یک مهم‌تر است؟

اگر مطالب رسانه‌های ایرانی و غیرایرانی را دنبال کنید، تب توجه به استارتاپ‌ها را مشاهده می‌کنید. این تب چنان رسانه‌ها را پر کرده که اگر دقت نکنید تصور می‌کنید، مهم‌ترین مسئله امروز مدیریت در جهان استارتاپ‌ها هستند و بس. این موضوع نه فقط در ایران، بلکه در کشوری مثل آمریکا آزاردهنده شده است. این روز‌ها بسیاری می‌خواهند استارتاپ خودشان را راه بیندازند و بسیاری سودای موفقیت‌های مالی و غیرمالی در سر دارند و تصور می‌کنند استارتاپ نام رمز رسیدن به این موفقیت در کمترین زمان ممکن است. این روز‌ها انقدر درباره نوآوری و خلاقیت و پاسخ به نیازی از مردم که هنوز خدمت و محصولی برای آن توسعه داده نشده همه جا صحبت می‌شود که اگر شما بخشی از این فضا نباشید احساس می‌کنید، عقب مانده‌اید از این قافله تغییر. طبیعی است که بنده منکر ارزش استارتاپ‌ها و نوآوری و خلاقیت و هر چیز جدیدی که دنیا را تغییر دهد نیستم و آن چیزی که من را آزار می‌دهد این تب مهارنشدنی است و جالب است که این تب به صورت خاص در فضای فناوری اطلاعات خیمه زده است. در فناوری اطلاعات این تصور که افراد می‌توانند چند نفری از گاراژ یک خانه به بالا‌ترین نقطه موفقیت برسند یک تصور فراگیر است و افسانه‌ای است که بسیاری را در دنیا همراه خودش کرده است. برخی تصور می‌‌کنند فیس‌بوک و چیزهایی مانند آن به آسانی در ایران نیز قابل شبیه‌سازی هستند و کافی است ما‌‌ همان روش‌هایی را برویم که آن‌ها رفته‌اند. غافل از اینکه چیزی مانند فیس‌بوک هماهنگی شدیدی با محیطی که در آن توسعه‌ یافته دارد. فیس‌بوک هماهنگی خوبی با مردمش، سیستم اقتصادیش و حکومتش دارد. بنابراین در صورتی می‌توان یک روش را در محیط دیگری پیاده کرد که تمامی ابعاد مختلف نیز قابل شبیه‌سازی باشند. در شرایطی که حاکمیت در ذات خود با ذات شبکه‌های اجتماعی همراهی ندارد، تصور توسعه یک استارتاپ شبکه اجتماعی معرکه‌گیری در حاشیه یک نمایش بزرگ است. ادامه خواندن “نوآوری یا کیفیت! کدام یک مهم‌تر است؟”

۲۰ چیز که یک کارآفرین را از پا می‌اندازد

درباره کارآفرینی و موفقیت بسیار صحبت می‌شود و همه درباره راز و رمزهای موفقیت می‌گویند. البته درباره شکست  کم‌تر کسی صحبت می‌کند؛ طبیعی هم هست. همه دوست دارند از موفقیت‌هایشان بگویند و مردم هم دوست دارند درباره موفقیت‌ها بشنوند. کم‌تر کسی اسن که حاضر باشد درباره شکست‌هایش صحبت کند. با این حال چند ده برابر کارآفرینی‌های موفق مواردی داریم که منجر به شکست شده است. اتفاقا دانستن این که چگونه ممکن است شکست بخوریم راه خوبی برای موفق شدن است. آن چه که در این یادداشت نوشتم آموزه‌های شخصی من در این سال‌هاست و لزوما علمی نیست و فرد دیگری ممکن است نظر دیگری داشته باشد.

۱

کارآفرین یادش می‌رود که شرایط تغییر می‌کند

در ایران پیچیدگی خاصی در زمینه شناخت محیط وجود دارد. تغییر در ایران هم‌زمان هست و نیست. برخی در ایران به چاه نفت متصل شده‌اند و توپ هم آنها را تکان نمی‌دهد. اما برخی هستند که چاه نفت ندارند و تغییر شرایط به راحتی آنها را زمین‌گیر می‌کند. شرکت‌های تولیدی فراوانی را می‌شود نام برد که در اثر وارد شدن یک محصول خارجی و جدید و البته کارا و ارزان کاملا از بین رفته‌اند. در ایران تغییر شرایط یا هیچ تاثیری بر کسب و کارها ندارد یا به شدت تاثیر می‌گذارد. همان گونه که تغییر شرایط ممکن است کسب و کار را بالا ببرد به آسانی هم پایین می‌کشد. با این حال بیشتر کارآفرین‌ها یادشان می‌رود که شرایط تغییر می‌کند و خودشان را باید با آن وفق دهند. متاسفانه کارآفرین‌ها هم دچار خطا می‌شوند و موفقیت‌های دیگران را به حساب پول و پارتی می‌گذارند و شکست‌های خودشان را به حساب زیرآب‌زنی! ادامه خواندن “۲۰ چیز که یک کارآفرین را از پا می‌اندازد”

بزرگ‌ترین آفت کسب و کارهای کوچک چیست؟

حالا که اینجا ایستاده‌ام، گاهی برمی‌گردم و به گذشته نگاه می‌کنم، به تجربه‌هایی که در یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های پیش‌روی فناوری در ایران داشتم، به تجربه‌هایی هم که چند سال گذشته در شرکت کوچک خودم به دست آوردم، بهتر می‌توانم آسیب‌های محیط‌های کسب و کارهای کوچک در ایران را بشناسم. حالا که به گذشته نگاه می‌کنم به خوبی این موضوع برایم روشن می‌شود که کار در یک شرکت بزرگ بسیار متفاوت با یک شرکت کوچک است. این گزاره انقدر که واضح به نظر می‌رسد واضح و روشن نیست. به طرز فاجعه‌باری سیستم آموزشی ایران دانشجویان را آماده فعالیت در سازمان‌های بزرگ می‌کنند و به طرز تاسف‌بارتری کم‌ترین آموزش‌ها برای فعالیت در شرکت‌های کوچک داده می‌شود.

Start-Up

ادامه خواندن “بزرگ‌ترین آفت کسب و کارهای کوچک چیست؟”

برای توسعه و بهبود کسب و کار گاو باش!

برخلاف تصور، چیزهای زیادی هست که ما را تهییج می‌کنند که گاو باشیم. مثلا همین داستان خوب محمد صالح علا که نامش هست جلال آباد. فکر کنم بچه‌های همشهری داستان برای ویژه‌نامه همین سالی که درش هستیم تعدادی داستان کوتاه از نویسنده‌های ایرانی را به صورت صوتی منتشر کردند و بهترین آنها هم همین داستان بود از محمد صالح علا. در بخشی از آن آمده است:

شاید یک روز کتابی بنویسم و در آن ثابت کنم به عکس تصور انسان‌ها، گاو‌ها گاو نیستند. گاو‌ها شخصیت پیچیده‌ای دارند. برخی احساساتی، گوشه گیر، خجالتی و فروتن‌اند، برخی ریاست طلب، پرخاش‌گر و زود رنج‌اند. اندام بزرگی دارند ولی بسیار مهربان، متین و بی‌آزارند. گاو‌ها اغلب بیماری قلبی دارند، تنها به خاطر جثه بزرگشان نیست، به خاطر رنج‌هایی‌ست که در طول زندگی می‌کشند. از نظر عاطفی پیچیده‌اند، ماده‌هایشان مادران خوبی هستند، نُه ماه باردارند و فرزندشان را تا یک سالگی شیر می‌دهند و مراقبت می‌کنند، مهارت‌های زندگی می‌آموزانند، هم به ما شیر می‌دهند و هم به بچه‌هایشان. برای همین بیشتر گاو‌ها دچار کمبود کلسیم هستند، سینه‌هایشان ملتهب و متورم است. حافظه خوبی دارند، باهوش‌اند، هرگز برکه‌ای را که از آن آب نوشیده‌اند یا علفزاری را که در آن علف‌های خوش مزه‌ای چریده‌اند و زیر آفتاب مطبوعی چرت زده‌اند، فراموش نمی‌کنند. خوبی را به خاطر دارند. برای از دست رفتن اعضای از دست رفته خانواده خود، کسانی که با مهربانی و احترام با ایشان رفتار کرده‌اند عزاداری می‌کنند. حتی اشک می‌ریزند. آن‌ها یکسره نشخوار می‌کنند و من کنارشان می‌نشینم و می‌نویسم: خورشید جان، خورشید جان، امان از این بی‌تو گذشتن‌ها. وقتی از شما دورم، برف‌های درونم آغاز می‌شود. کاش می‌دانستید درباره‌تان چه فکر می‌کنم. من برای دیدن شما همه در‌ها را زدم، عاشقی خوبست، زندگی حلال کسانی که عاشقند. من خجالتی‌ام و هنوز نمی‌دانم اسمتان را چگونه تلفظ کنم.‌ای کاش عشق، خود لب و دهان و زبان داشت.

این داستان را می‌توانید بشنوید اینجا.

اما در بورس هم گاوها برای خودشان کسی هستند. این تصویر را می‌شناسید؟

the-charging-bull

گاو‌ها و خرس‌ها دودسته بزرگ سهامداران بورس‌اند. گاو‌ها سرمایه‌گذارانی هستندکه فکر می‌کنند قیمت سهام به اضافه شاخص بازاررشد می‌کند. اما خرس‌ها فکر می‌کنند که ممکن است قیمت سهام وشاخص‌های تعریف شده برای بازار افت کنند. گاو‌ها همیشه نماد افراد موفق و پربازده و خرس‌ها نماد افراد ناموفق و شکست خورده‌اند. انتخاب این دو حیوان  به خاطر قدرت آنهاست. اگر زمانی بین گاو و خرس نبردی شروع شود هرگز نمی‌توان با قطعیت گفت کدام برنده رقابت خواهد شد.

آنهایی که نیویورک رفته‌اند حتما گذرشان به چند متری بورس نیویورک در وال استریت هم افتاده و آن دو مجسمه بزرگ را دیده‌اند. یکی‌اش همین مجسمه برنزی این گاو چند تنی است و دیگری که در مقابل گاو ایستاده یک خرس تنومند است.  گاو همه آنهایی هستند که ر یسک‌پذیری زیادی دارند و فکر می‌کنند ظرفیت رشد در بازار وجود دارد و خرس همه آن سرمایه گذارانی هستند که می‌ترسند، بازار با افت مواجه شود.

نکته مهم اینجاست که یک گاو در بورس اوراق بهادار، همیشه گاو نمی‌ماند. شرایط که تغییر کند ممکن است گاو خرس شود یا خرس گاو. آدم‌ها همیشه در حال تغییر هستند. چه گاو باشید چه خرس باشید، در نهایت احتمالا برنده خواهید شد. دو گروه اما همیشه شکست‌خورده‌اند. یکی گرگ‌ها و دیگری خوک‌ها. چه گاو باشید چه خرس، سود می‌کنید اما اگر گرگ باشید یا خوک از بین می‌روید.

هنوز این سوال باقی مانده که چگونه می‌توان گاو بود؟ آن هم در دنیایی که گاو بودن تشویق نمی‌شود! آن هم در دنیای که خوک بودن تشویق می‌شود و کسی جرئت مقابله با گرگ‌ها را ندارد. دنیای کسب و کار پیچیده‌تر از آن است که به نظر می‌رسد. برای فهمیدن پیچیدگی این دنیا کافی است تصور کنید که یک گاو و یک خرس و یک گرگ و یک خوک، چگونه می‌توانند در یک اتاق کنار هم زندگی کنند. در دنیای کسب و کار این اتفاق می‌افتد. برای موفقیت در کسب و کار لازم نیست گرگ باشید یا خوک، گاو باشید. اما یاد بگیرید که در کنار گرگ‌ها و خوک‌ها زنده بمانید!

داستان کتاب داستان همشهری

نفیسه مرشدزاده عزیز دیگر سردبیر نشریه همشهری داستان نیست. این که چرا تصمیم گرفته برود یا رفته شود، را نمی‌دانم. در هر صورت هر چیزی که هست انشاالله خیر است و شری در آن نباشد که دنیا پر است از این رفتن‌ها. نمی‌دانم سردبیر جدید چه کسی است. در هر حال اگر از من بخواهند نام یک نشریه را به عنوان بهترین نشریه ایران نام ببرم مطمئنا آن نشریه داستان است. بهمن ماه ۹۰  و در پرونده مفصلی که در نشریه مدیریت ارتباطات درباره صنعت کتاب کار کردیم، یک متن مفصل مینا والی عزیز نوشت که هنوز ارزش خوانده شدن دارد. این تحلیل که به کمک خود نفیسه مرشدزاده آماده شده به خوبی نشان می‌دهد که داستان چرا موفق شد. امیدوارم کسی همت کند و این نشریه را به عنوان یک مطالعه موردی موضوع یک سمینار قرار دهد و افراد مختلفی را دعوت کند که درباره دلایل موفقیت نشریه صحبت کنند. من یکی که هر کاری بتوانم انجام می‌دهم. در ادامه متن مینا والی تقدیم می‌گردد.

چگونه تغییرات در زنجیره ارزش کتاب داستان همشهری، باعث رشد مخاطبانش شد؟ در گفت و گو با نفیسه مرشدزاده

از خوب به عالی

[مینا والی | ماهنامه مدیریت ارتباطات]

کتاب همشهری داستان از محصولات گروه مجلات همشهری است که سه سالی از انتشار آن می‌گذرد. در طول انتشار این کتاب یا نشریه تغییراتی اتفاق افتاد که منجر به افزایش میزان فروش آن شد. هدف ما در این نوشته بررسی و تحلیل عوامل موثر بر رشد فروش کتاب داستان است. مخاطب گرامی مدیریت ارتباطات ممکن است بپرسد که مگر کتاب داستان یک نشریه نیست؟ پس چرا در پرونده صنعت کتاب به این نشریه پرداخته شده است؟ واقعیت امر این است که نشریه کتاب داستان تا مدت‌ها با مجوز کتاب منتشر می‌شده است و اخیرا مجوز نشریه ماه‌نامه را گرفته است. اما باز هم این دلیل این انتخاب نیست. ما کتاب داستان را انتخاب کردیم چون می‌توانیم نتیجه برخی از تغییرات را در رشد میزان فروش آن مشاهده کنیم. حال آن که نوع نشریه کتاب داستان آن را به حال و هوای یک کتاب هم نزدیک کرده است. با توجه به این که صنعت کتاب را بر مبنای مدل ارزش افزوده پورتر بررسی می‌کنیم این انتخاب می‌توان به درک بهتر صنعت کتاب کمک کند.CMmagazine

همشهری داستان آذر ماه سال ۸۷ برای اولین بار روی کیوسک روزنامه فروشی‌ها رفت. ۷ شماره اول را مهدی قزلی سردبیری کرد تا اینکه در فروردین ۸۹ نفیسه مرشدزاده با تیم تحریریه جدیدی سردبیری آن را برعهده گرفت. این بار همشهری داستان به صورت ویژه‌نامه مجله «همشهری خردنامه» و به صورت منظم و ماهیانه روی کیوسک خودنمایی می‌کرد. فروردین سال ۹۰ بالاخره بعد از دو سال و نیم انتشار به صورت ویژه‌نامه‌ای، مجله همشهری داستان هم مجوز مستقل گرفت.

بزرگ‌ترین تحولی که همشهری داستان در عمر سه ساله خود دید تغییر تیم تحریریه آن بود که منجر به تغییر فرم و محتوای آن شد. در پی این تغییرات فروش مجله طی چند ماه به ۴ برابر قبل از آن رسید. این تغییرات برند همشهری داستان را متفاوت از قبل کرد؛ چیزی که ما آن را تبدیل یک برند خوب به یک برند عالی می‌نامیم. برندی که طرفداران خاص خود را دارد و موفق شده مخاطبان زیادی را در این بازار کساد کتاب خواندن جذب خود کند.

اما کدام عامل باعث شد این مجله در زمانی نسبتا کوتاه، فروش خود را چهار برابر افزایش دهد و در کنار سایر مجلات پرفروش گروه مجلات همشهری عرض اندام کند؟ تیم تحریریه همشهری داستان یا گروه مجلات همشهری چه کار کردند که این موفقیت به دست آمد؟ برای بررسی دقیق عوامل موفقیت همشهری داستان زنجیره ارزش کتاب را جلو رویمان قرار می‌دهیم. زنجیره ارزش صنعت کتاب شامل مراحل نگارش، نشر، چاپ، توزیع، بازاریابی و خرده‌فروشی است. ما این زنجیره را، مرحله به مرحله به کمک نفیسه مرشدزاده سردبیر داستان بررسی کردیم

پیش از گفت و گو، گشتی میان وب و یادداشت‌های خوانندگان همشهری داستان زدیم که نشان می‌داد بیشتر مخاطبان محتوای مجله را بزرگ‌ترین ویژگی مثبت آن می‌دانند؛ تنوع مطالب و داستان‌ها چیزی بود که چشم بیشتر آنها را گرفته بود. بعد از محتوا هم عکس‌های مجله. سردبیر داستان هم وجود یک تصویر کلی از مجله را قبل از شروع انتشار اولین شماره بزرگ‌ترین عامل موفقیت آن می‌داند. تیم تحریریه با توجه به تصویری که از داستان در ذهنشان بود دقیقا می‌دانستند که چه می‌خواهند منتشر کنند و چه نمی‌خواهند. چه عکسی مناسب این تصویر کلی است؛ و همین طور چه صفحه‌آرایی و حتی قطعی مناسب آن تصویر کلی است. این تصویر ذهنی مشترک بین تیم تحریریه باعث می‌شود کتاب داستان یک موجودیت زنده داشته باشد. به گفته مرشدزاده خوانندگان داستان هم به داستان به صورت یک شخصیت کلی نگاه می‌کنند و این محتوای هر شماره نیست که آنها را تشویق به خرید می‌کند، بلکه شخصیت جذاب و دوست‌داشتی داستان برای آنهاست که فارغ از محتوای درونش خوانندگان را جذب خود می‌کند. در گفتگویی که با مرشدزاده داشتیم تاثیر این تصویر را در تک‌تک مراحل زنجیره ارزش بررسی کردیم.
Dastan-920828

قلم به دست‌های آشنا

اولین مرحله زنجیره ارزش کتاب نگارش است. نگارش در دل خود نوع محتوا، نحوه نگارش و نویسنده متن را دربردارد. داستان از گونه‌های مختلف روایت و موضوعات مختلف برای جلب رضایت سلایق گوناگون استفاده می‌کند. روایت‎‌هایی مانند خاطره، داستان‌های دیدنی، کمیک، مستند مثل روایت آدم‌ها، درباره شغل‌ها و سفرنامه‌ها. حتی در انتخاب خود روایت هم این تنوع وجود دارد؛ مثلا در سفرنامه. در سفرنامه‌ها گاه به سراغ سفرنامه‌های حج رفته‌اند و گاه سفرنامه‌هایی به فرنگ. مرشدزاده در این باره می‌گوید:‌ »ما به همه قشرها پرداخته‌ایم. از مذهبی‌هایی که داستان را پای منبر شنیده‌اند تا نسل‌هایی که داستان‌گویان آنها جور دیگری بودند.» در نگاه سردبیر داستان، داستان فقط داستان کلامی نیست، بلکه روایت اصل است و با همین حساب فیلمنامه و نقاشی هم در داستان حضور دارند.

در بحث نگارش برند و تصویر نویسنده نزد مخاطبان هم می‌تواند تاثیر گذار باشد: نفیسه مرشدزاده، احسان لطفی و حبیبه جعفریان نویسنده‌هایی هستند که پیش از این در همشهری جوان یا سروش جوان هم برای نسل جوان شناخته شده بودند و از آن زمان طرفدارانی دارند و اسم آنها تبدیل به برند شده است. قطعا دیدن نام این افراد در شناسنامه مجله برای مخاطبی که چند سال پیش همشهری جوان و سروش جوان را می‌خواند انگیزه‌ای برای خرید آن ایجاد می‌کند. مرشدزاده این عامل را موثر می‌داند اما می‌گوید: «این مخاطبان کسانی هستند که شماره اول ما را خریدند.» به زبان عدد و رقم می‌شود چیزی حدود یک سوم خریداران الان همشهری داستان.

 

ساده برای خواندن

مرحله دوم نشر است. به زبان حرفه‌ای می‌توان گفت ویراستاری، صفحه‌آرایی، گرافیک، عکس و به طور کلی مرحله‌ای که متن خام به شکل فایل آماده برای چاپ درمی‌آید. عکس عنصر مهمی در مجله داستان است. از همان زمان که داستان به عنوان کتاب و با تحریریه قبلی کار می‌کرد و همین حالا می‌توان اهمیت عکس را از جانب سردبیر و تحریریه داستان دید. داستان قبلی هر شماره پرتره‌ای از نویسندگان ایرانی را روی جلد کار می‌کرد اما داستان جدید هر بار عکس‌هایی با موضوعات مختلف و خلاقانه روی جلد می‌گذارد. عکس‌های جلد داستان وقتی با جمله نوشته شده در زیر آن همراه می‌شوند فضای دیگری را ایجاد می‌کنند. با اینکه مشابه این عکس‌ها در فضای وب به وفور دیده می‌شود اما وقتی روی جلد داستان و همراه با آن جمله برگزیده می‌آید انگار هویتی دیگر می‌یابد. عکس دیگر با عکسی که در اینترنت هم می‌توان دید فرق دارد. مرشدزاده علت این امر را بار جمله می‌داند: «این به خاطر پتانسیل جمله‌ایست که قبلا در متن بوده و وقتی از زندان متن آزاد می‌شود آن پتانسیل آزاد می‌شود و به عکس معنا می‌دهد.» داخل خود مجله هم عکس‌ها با وسواس زیادی انتخاب شده‌اند.

درمورد صفحه‌آرایی نکته قابل توجه اما سادگی آن است که بیشتر داستان را به یک کتاب شبیه کرده است دلیل این امر هم دقیقا راحت‌تر کردن خوانش مجله است. تیم تحریریه داستان با توجه به آن تصویر کلی از مجله به دنبال استفاده از افکت‌های صفحه‌آرایی سنگین که خود دارای پیام دیگری است نبوده‌اند؛ ساده و صریح رفته است سر اصل موضوع که همان خواندن داستان است. به قول مرشدزاده تمام اجزاء در خدمت خوانش بهتر متن است.

Dastan-920828-02

سادگی و برازندگی

موضوع جالب دیگر تغییر نوع چاپ مجله داستان است. نشریه قبلی کیفیت چاپ بهتری داشت و با قیمت پایین‌تری فروخته می‌شد؛ قبلا هزار تومان بود و الان دو هزار تومان. با این حال کاهش کیفیت کاغذ و چاپ درباره این مجله و تغییر قیمت جلودار افزایش تیراژ نبوده است؛ چرا؟ اگر به جنس کاغذ داستان توجه کنیم در حال حاضر کاغذ تحریر برای آن استفاده می‌شود که بیشتر شبیه کاغذ کتاب است. قبلا از کاغذ گلاسه استفاده می‌شد. مرشدزاده انتخاب کاغذ را هم براساس تصویر ذهنی از مجله می‌داند و می‌گوید: «کاغذ گلاسه اشکال حسی دارد. ما برای اولین بار این کاغذ را در کارهای تبلیغاتی دیده‌ایم و عادت نداریم که آن را بخوانیم. عادت داریم نوشته‌های روی کاغذ گلاسه را تماشا کنیم.»

حتی تغییر قطع مجله که کمی بزرگ‌تر شده هم عمدی بوده است. پیش از این داستان در قطع نشریه «ریدرز دایجست» چاپ می‌شد.

 

پاشنه آشیل

توزیع آن قسمت از زنجیره ارزش است که قرار است کالای آماده شده را به دست مخاطبان برساند. دکه‌های روزنامه‌فروشی‌ و کتاب‌فروشی‌ها نقاط فروش مجله هستند، همچنین بخشی از بار توزیع برعهده سیستم اشتراک است. فعالان مطبوعات می‌دانند که سیستم توزیع نشریات در ایران بیمار است. بنابراین این قسمت از زنجیره تا حد زیادی خارج از دسترس مدیران یک نشریه است. به خصوص اطلاعات توزیع از جمله درصد برگشتی از هر دکه در شهرستان‌ها به سختی به مدیران نشریه می‌رسد. داستان نیز گرفتار این بی‌سر و سامانی توزیع است. گرچه مدیران گروه مجلات برای در دست گرفتن این حلقه بیمار و درمان آن تلاش می‌کنند، اما درمان آن نیاز به کار در سطح ملی دارد. تحریریه داستان هم فقط توانسته است با انتشار لیست و نشانی نمایندگان فروش در شهرستان‌ها ارتباطی میان نمایندگان فروش مجله در شهرستان‌ها و خوانندگان علاقمند برقرار کند.

غیر از اینکه سیستم توزیع گریبان‌گیر داستان قبلی هم بود عامل دیگری بر داستان قبلی تاثیر منفی می‌گذاشت و آن فرایند زمان‌بر گرفتن مجوز برای کتاب داستان بود. همان طور که گفتیم داستان در ابتدای انتشارش با مجوز کتاب منتشر می‌شد و بنابراین زمان زیادی را در صف کتاب‌های آماده ممیزی می‌گذراند که باعث می‌شد این مجله به صورت نامنظم روی دکه‌ها برود و فعالان رسانه هم خوب می‌دانند که یک نشریه دوره‌ای اگر در انتشار نظم نداشته باشد چه بلایی سرش می‌آید و چقدر مخاطبان خود را از دست خواهد داد.

 

همه چیز از نیاز شروع می‌شود

همان‌طور که ابتدای این نوشته آمد سردبیر همشهری داستان مهم‌ترین عامل موفقیت داستان را تصویر ذهنی تیم تحریریه از مجله می‌داند؛ اینکه مخاطب امروز چه می‌خواهد و چه محصولی در فضای حاضر مناسب و جوابگوی این نیاز است. این را می‌گوییم بازاریابی. گرچه ممکن است تیم تحریریه نداند که وارد کار بازاریابی شده است اما کاری که انجام دادند و در ادامه شرح خواهیم داد دقیقا خود بازاریابی است. سردبیر مجله و دبیران تحریریه آن از مدت‌ها قبل در قالب کارگاه داستان گروه مجلات همشهری با همدیگر در حوزه داستان کار می‌کردند و بعد از آن هم در جاهای دیگر و در خلال برگزاری کلاس‌های آموزش داستان‌نویسی و فیلمنامه‌نویسی تحقیق و پژوهش انجام دادند و ذائقه مخاطب داستان در ایران دستشان آمد. آنها با این پشتوانه کار تحقیقی و تجربه ارتباط با مخاطبان که در قالب کلاس‌ها و از طریق نظرسنجی‌هایشان صورت می‌گرفت می‌دانستند که چه محصول داستانی می‌تواند پاسخگوی نیاز علاقمندان داستان باشد. بنابراین یک تصویر کلی از مجله در ذهنشان شکل گرفت و طی همکاری‌هایشان به یک تصویر مشترک رسیدند. آنها نیاز مخاطب را شناخته بودند.

بازاریابی را براساس «چهار p معروف» که شامل تبلیغات، قیمت‌گذاری، زمان و مکان مناسب و بسته‌بندی است بررسی می‌کنیم و اینکه چه اتفاقی برای داستان افتاده است. در مورد قسمت اول یعنی تبلیغات، مجله داستان غیر از تبلیغ در سایر مجلات همشهری و به تازگی نصب بیلبورد در سطح شهر کار تبلیغاتی دیگری انجام نداده است. تمام همین فعالیت تبلیغی هم از طرف سازمان مجلات همشهری انجام شده و خود مرشدزاده با تبلیغ وسیع مجله کاملا مخالف است. او بهترین روش تبلیغ داستان را توصیه فرد به فرد می‌داند و به نکته جالبی اشاره می‌کند: «خوانندگان داستان می‌خواهند این حس را داشته باشند که چون داستان می‌خوانم من منحصربه فردم و این مجله فقط به من و تعداد محدودی که مانند من منحصر به فرد هستند تعلق دارد. بنابراین با عمومی کردن تبلیغ خصوصا از طریق رسانه‌ای عامه‌پسند مانند تلویزیون تعداد زیادی از خوانندگان وفادار مجله از دست خواهند رفت. ما نیازی به این نوع تبلیغ نداریم و تنها تبلیغات خوانندگان وفادارمان برای ما کافیست. این مخاطبان بعدها به مبلغین داستان تبدیل می‌شوند، کما اینکه همین حالا هم تا حدی این اتفاق افتاده است.»

درمورد عنصر دوم بازاریابی یعنی قیمت اتفاق جالبی برای داستان رخ داده است. با اینکه کیفیت کاغذ پایین آمد و قیمت از هزار تومان به دو هزار تومان افزایش یافت اما فروش مجله افزایش یافت. با این حال هنوز هم مجله به اعتقاد متخصصان امر با قیمت پایینی که صد در صد می‌ارزد عرضه می‌شود. در بازار مشتری با این میزان هزینه به هیچ‌وجه نمی‌تواند محصول جایگزین که کتاب است را تهیه کند این کمیت و کیفیت بالا را در هیچ محصول مشابه دیگری با این قیمت نمی‌توان یافت.

تیم تحریریه داستان همان طور که در بالا گفته شد در خلال کار تحقیقی خود نیاز مخاطبان را شناختند و آنها می‌دانستند که در این شرایط زمانی که کمی فضای جدی بر جامعه حاکم است چه محتوایی می‌تواند موفق باشد آنها نیاز به یک فضای دیگری را حس می‌کردند که خلق این فضا توسط داستان اتفاق افتاد؛ این بخش سوم «چهار پی معروف بازاریابی» یعنی زمان و مکان مناسب است.

بسته‌بندی عنصر چهارم بازاریابی است. همشهری داستان بدون بسته‌بندی مناسب روی دکه می‌رود که این یکی از نقاط ضعف داستان است و باعث کاهش فروش می‌شود. دکه‌داران برای آسیب ندیدن مجله آن را داخل دکه می‌گذارند که به همین دلیل کمتر دیده می‌شود. مرشدزاده می‌گوید: «اگر مجله را در سلفون عرضه کنیم راحت پنج شش هزار تایی فروش بیشتر می‌شود.»


Dastan-920828-03

امان از این فروش بی‌قواره

آخرین حلقه زنجیره ارزش کتاب خرده‌فروشی است. دکه‌های روزنامه‌فروشی، کتاب‌فروشی‌های بزرگ و شهر کتاب از جمله جاهایی هستند که «همشهری داستان» در آن فروخته می‌شود. این بخش به شدت وابسته به مرحله توزیع است. گفیتم که توزیع بیمار است، بنابراین نمی‌توانیم از سلامت این بخش هم مطمئن باشیم. در کل تهران چیزی حدود ۱۲۰۰ دکه روزنامه‌فروشی وجود دارد و در کل شهرستان‌های کشور ن

در ذهن روحانی چه می‌گذرد؟

نزدیکان روحانی درباره او می‌گویند که در روابطش بسیار گرم می‌گیرد و صمیمانه و مهربان برخورد می‌کند اما در عین حال بسیار نفوذناپذیر است. بنابراین برای درک این که در ذهن روحانی چه می‌گذرد راه سختی پیش رو داریم و هر تلاشی با درصد خوبی از خطا همراه خواهد بود. اما دفاع امروز دکتر روحانی از کابینه پیشنهادی‌اش، مسیر مناسبی برای درک ذهنیت روحانی است. اهمیت درک ذهنیت او هم به این باز می‌گردد که بخش‌های مختلف کسب و کار باید بتوانند با خواندن ذهن روحانی، همیشه یک گام از او جلوتر باشند. شاید اکنون زمان آن رسیده باشد، که کسب و کار همیشه یک گام از دولت جلوتر باشد و دولت به دنبال کسب و کارها باشد، نه آن چیزی که در این سرزمین رسم است و کسب و کارها کاسه چه کنم دست گرفته و به دنبال دولت می‌دوند.

ذهن روحانی را باید به ۵ بخش غیرمساوی تقسیم کرد.

بخش اول: کاهش هزینه

اولین نامه رسمی جهانگیری، معاون اول رییس جمهور، برای متوقف ساختن یکی از طرح‌های دوران احمدی‌نژاد که بار سنگین مالی به بدنه دولت وارد می‌کرد، نشانه محکمی است مبنی بر این که اولویت اول روحانی کاهش هزینه‌هاست. البته علم غیب نمی‌خواهد دانستن این که داروی تورم سرسام آور ایران امروز، کاهش نقدینگی است. این موضوع در کنار هزینه‌های سرسام‌آور بخش‌های مختلف دولتی، یعنی این که دوران هزینه‌های فراوان به پایان رسیده است. به نظر می‌رسد یکی دو سال سخت پیش رو داشته باشیم. دولت مطمئنا در هزینه‌ها و وزارتخانه‌های هزینه‌زا رویکرد جدی در پیش خواهد داشت، مبنی بر این که تا حد امکان هزینه‌ها را در بخش‌های آموزشی، دفاعی و … کاهش دهد.

بخش دوم: افزایش درآمد

به نظر می‌رسد روحانی و تیم همراه او، به دنبال خلق ثروت و کسب درآمد برای دولت هستند. بخش‌هایی مانند نیرو و نفت پتانسیل فراوانی در کسب درآمد دارند. جای خوشحالی است که دکتر روحانی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات را هم در این دسته می‌بیند. البته باید توجه داشت که اگر کمافی‌السابق نگاه‌ها به چاه نفت مخابرات دوخته شده باشد، باز همان آش است و همان کاسه. از شواهد و قرائن و صحبت‌های دکتر روحانی در مجلس این برداشت می‌شود که او اهمیت فناوری اطلاعات را درک می‌کند و تفاوت ICT و IT را هم می‌داند. این که فناوری اطلاعات معدن و چاه نفتی کشف نشده است و آزادسازی انرژی آن در گروه نگاه توسعه‌ای است انتظاری است که دکتر روحانی احتمالا آن را درمی‌یابد.

بخش سوم: روابط و ارتباطات بین‌الملل

اهمیت نگاه دیپلماتیک در سیستم فکری روحانی بر کسی پوشیده نیست. او سرهنگ نیست و حقوق‌دان است. فرق قطعنامه سازمان ملل و کاغذپاره را خوب می‌داند. روحانی در انتخاب وزیر ارتباطات و فناوری اطلاعات و حتی وزیر فرهنگ و ارشاد اسلامی، دو فرد دیپلمات را معرفی کرده است. اگر دیپلماسی را در یک تعبیر بسیار دم دستی، معامله معنی کنیم، به این می‌رسیم که دکتر روحانی اهل معامله است. البته منظورمان منظور بدی نیست و خدای نکرده به معنای معامله بر سر حق و حقوق مردم نیست. دکتر روحانی می‌داند که کجا باید امتیاز بدهد و کجا امتیاز بگیرد. به عنوان نمونه وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و عملکردش در چند سال گذشته مصداق بارز رفتار غیردیپلماتیک بوده است. دکتر روحانی، رفتار دیپلماتیک را هم منحصر به ارتباطات و روابط بین‌الملل نمی‌داند و از نظر او حتی در امری مانند فرهنگ و هنر هم کار را باید به دست دیپلمات‌ها سپرد. او به راحتی می‌توانست گرفتار فشارهای مطبوعاتی شود و گزینه‌هایی را از دل فرهنگ و هنر یا فناوری اطلاعات و ارتباطات معرفی کند. او به خوبی دریافته است که نیروهایی ارشد مدیریتی‌اش باید اهل معامله باشند. در این صورت است که بخش‌های مختلف اقتصادی و فرهنگی کشور به حرکت در می آیند. دیگر زمان لج‌بازی تمام شده است.

بخش چهارم: امور داخلی

برخلاف تصور، امور داخلی از اولویت پایینی برای دکتر روحانی برخوردار است. البته این به معنای اهمیت نداشتن رتق و فتق امور داخلی نیست. در ذهن دکتر روحانی این است که ابتدا باید روابط خارجی را سر و سامان داد. از نظر او روابط خارجی، حریمی است که نباید به آن خدشه وارد شود و متر و معیار در آن امنیت ملی و عزت و افتخار ایرانیان است. به عبارت دیگر، دکتر روحانی، در امور داخلی کشور، خودش را وارد جاه‌طلبی‌های گوناگون نخواهد کرد. او برخلاف محمد خاتمی به دنبال اصلاحات نیست. او برای تغییر نیامده است. بلکه او آمده که با تدبیر، نظم را به ایران بازگرداند. دکتر روحانی اصلاح‌طلب به معنی مرسوم سیاسی نیست. بلکه او یک اصلاح‌طلب واقعی است. دکتر روحانی از هر اقدام و فعالیتی که برای او هزینه‌زا باشد دوری می‌کند. اما این به معنای کوتاهی از حق و حقوق ملت نیست. بلکه دکتر روحانی با انتخاب کابینه‌اش نشان داده که حرف‌ها و شایعه‌ها و وصله‌چسبانی‌ها برایش ارزشی ندارد. متر و معیار او قانون است.

بخش پنجم: فرهنگ و هنر

باز هم برخلاف تصور، فرهنگ و هنر اولویت بالایی در ذهن روحانی ندارد. باز هم نیاز به توضیح نیست که این به معنی اهمیت نداشتن نیست. دکتر روحانی به دنبال اقدامات ظاهرا شجاعانه و متهورانه در فضای فرهنگ و هنر نیست. او هرگز نمی‌خواهد با فعالیت‌های عجیب و غریب خودش را گرفتار کند. او می‌خواهد فرهنگ و هنر مانند دیگر بخش‌های اقتصادی و کسب و کاری، چرخش بچرخد و آدم‌های کم‌حاشیه میدان ‌دار باشند. او به هیچ وجه به دنبال طرح‌های نیست که قرار است سقف آسمان را بشکافند. به نظر می‌رسد دورانی پیش رو خواهیم داشت که سطح متوسط فعالیت‌ها بالا می‌آید و البته خبری از قدرت‌نمایی دو سر طیف افراط و تفریط هم نخواهد بود.

نیاز به توضیحی نیست که موارد مطرح شده، با درصد بالایی از خطا روبه‌روست و صرفا برمبنای گفته‌ها و انتخاب‌های دکتر روحانی در چینش کابینه بیان شده است.

منتشر شده در راه پرداخت

رسانه‌های اجتماعی در سازمان! چگونه؟

امروزه رسانه‌های اجتماعی سکان‌دار اقیانوس پرتلاطم فضای مجازی هستند؛ رسانه‌هایی که مبتنی بر فناوری وب ۲.۰ فعالیت دارند و با اجتماع‌گرایی مجازی، نقشی اساسی را در معادلات رسانه‌ای جهان بازی می‌کنند. تا چندی پیش کارکرد این رسانه‌ها، حوزه ارتباطات فردی و ابعاد سرگرمی و تفریحی را دربرمی‌گرفت، اما امروزه گستردگی کاربرد این رسانه‌ها در همه سطوح فردی، اجتماعی و سازمانی و در ابعاد مختلف اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و… آشکار است.

رضا قربانی مسؤول پرونده رسانه‌های اجتماعی سی‌ونهمین شماره ماهنامه مدیریت ارتباطات، مطالبی که عناوین آن‌ها در ذیل آمده را با همراهی آذر اسدی‌کرم، ابراهیم اسکندری‌پور، علی‌اکبراکبری‌تبار، جواد افتاده، امید جهانشاهی، جلال سمیعی و دکتر حسین امامی تولید کرده‌اند:

– فرهنگ سازمانی، پیش‌نیاز اثربخشی رسانه‌های اجتماعی: تفاوت‌های شبکه‌های اجتماعی مجازی با فیزیکی

– بازاریابی با رسانه‌‏های اجتماعی و بازاریابی با رسانه‌های جمعی چه تفاوتی با هم دارند؟ وقتی آب سربالا می‌رود و قورباغه ابوعطا می‌خواند

– رسانه‌های اجتماعی چگونه باعث اثربخشی و کارایی سازمان‌ها می‌شوند؟ تأثیر ناپیدای فرهنگ بر توفیق رسانه‌های اجتماعی در یک سازمان

– چرا باید درباره چگونگی بهره‌گیری سازمان‌ها از رسانه‌های اجتماعی مطالعه کرد؟ حرکات شتاب‌زده و نامنسجم در رسانه‌های اجتماعی

– استفاده قانونی از فرصت‌ها و دستاوردهای رسانه‌های اجتماعی

– رسانه‌های اجتماعی در سازمان‌های رسانه‌ای: رسانه‌ای که اجتماعی نباشد دیگر رسانه نیست

– بررسی موردی یک شبکه اجتماعی تخصصی هنر: موانع گسترش شبکه های اجتماعی در سازمان‌های ایرانی

– نگاهی به تجربیات کشورهای استرالیا، نیوزیلند و بریتانیا در استفاده از رسانه‌های اجتماعی: رسانه‌های اجتماعی برای سازمان‌های دولتی، چگونه؟

پ.ن. تلاش‌های صمیمانه مهشید مظلوم که نامی از او در پرونده نیست اگر نبود این پرونده شکل نمی‌گرفت.

اهمیت فراموش شده پنج‌شنبه جمعه‌ها

در دنیای کار حرفه‌ای همیشه دو روز تعطیل است. در اروپا و آمریکا شنبه و یکشنه، در ایران هم پنج‌شنبه و جمعه. این موضوع در مورد پروژه‌های محدود زمانی مانند ساخت فیلم‌های سینمایی هم صدق می‌کند. اولین بار از گروه فیلمسازی برلین منفی ۷ که در آلمان کار کردند این را شنیدیم. آنها دو روز در هفته تعطیل بودند و کار نمی‌کردند. این برای فیلمسازان ایران که پنج‌شنبه جمعه ندارند کمی عجیب است. به قول علی مصفا کسانی که در ایران کار فیلمسازی می‌کنند جان بر کف هستند. اصغر فرهادی هم در تجربه موفقش در فرانسه این تعطیلی پنج‌شنبه جمعه را موضوع جالبی دیده. او می‌گوید ابتدا این ماجرا برایش تعجب‌آو بوده که دو روز تعطیل هستند. اما خیلی زود اهمیت این دو روز تعطیلی را در کار فهمیده است.

به نظر می‌رسد این روزهای ایران مردم به دو گروه تقسیم می‌شوند: آنهایی که زندگی‌شان در پنج‌شنبه جمعه خلاصه شده و باقی هفته انتظار برای این دو روز است  و گروهی که پنج‌شنبه جمعه ندارند. به نظرم این دو سر افراط و تفریط است.

خدایا ما را ببخش که والی‌ها را فراموش می‌کنیم

Vali-L

امروز روز زن است. باید از مقام زن گفت. اما حال و روزم به من می‌گوید از مردی بگویم که تیپ ایده‌آل یک مدیر ایرانی است و متاسفانه ما او را کم‌ شناخته‌ایم و کم می‌شناسیم و تلاشی هم برای شناختش نمی‌کنیم. یکشنبه ۸ اردیبهشت سال‌روز درگذشت حاج عبدالله والی بود. این روزها انقدر درگیر روز «مرگی‌هایی» شده‌ایم که از آن چه اصل است دور می‌شویم. عبدالله والی به عنوان نماد مدیریت جهادی شناخته می‌‌شود. درباره او نوشته‌اند:

در سفر هرمزگان وی با منطقه محروم بشاگرد از توابع شهرستان میناب آشنا شد و آن را گزارش کرد. در سال ۱۳۶۱ او طی حکمی رسمی برای محرومیت زدایی از منطقه بشاگرد از سوی نماینده ولی فقیه در کمیته امداد مأموریت پیدا کرد که به آن منطقه رفته و وضعیت منطقه را بهبود ببخشد. او طی حدود ۲۲ سال و با اجرای طرح‌های گسترده عمرانی، مردم محروم بشاگرد را از فقرهای مختلف رهانید و چهره قبلی این منطقه را به کلی گرگون کرد. او بر اثر ۱۲ بار ابتلا به بیماری مالاریا (که به دلیل وضع نامناسب بهداشتی منطقه در آنجا شیوع داشت) سلامتی خود را نیز در این راه از دست داد و تا پایان عمر از عوارض ناشی از این بیماری رنج می‌برد.

والی پس از حضور ۲۳ ساله‌اش در بشاگرد در ۸ اردیبهشت ۱۳۸۴ در سن ۵۶ سالگی در اثر سکته قلبی جان باخت و پیکر او در بهشت زهرا به خاک سپرده شد.

سید محمد خاتمی ریاست جمهوری (وقت) بعد از ۱۲ روز از درگذشت عبدالله والی در دیدار با مردم بشاگرد گفت:

امروز هنگامی من خدمت شما هستم که این عزیز بزرگوار که چندین سال در کنار شما بود امروز به جوار رحمت حق رفته‌ است و مطمئن هستم که نتیجه خدمات و زحمات او را خداوند با رحمت و عنایت واسعه خود به او خواهد داد.

فیلمی از این مرد را در ادامه ببینید:


موسسه جهادی

درباره او نوشته‌اند:

حاج عبدالله والی به عنوان یکی از اسوه‌های برتر زندگی جهادی در راستای اطاعت از ولایت شناخته می‌شوند. ایشان به اشاره حضرت امام (ره) در سال ۶۱ جبهه را رها کردند و به منطقه محروم بشاگرد هجرت کردند. بیست و سه سال در سمت مسئول کمیته امداد حضرت امام (ره) در این منطقه خدمت کردند و با کمک خیرین، بسیار فراتر از مسئولیت‌های سازمانی، این دیار محروم را به آبادانی نسبی رساندند.

Vali

دو خاطره هم از او دیدم که نقل می‌کنم:

پول مردم پول مردم است نه پول تو جیبی

تا آنجا که من اطلاع داشتم، درآمد او از محل بازنشستگی بانک بود. وقتی یاران بشاگرد به دیدنش می‌آمدند به نحو احسن پذیرایی می‌نمود و در موقع رفتن از باب قدردانی هدیه‌ای عنایت می‌کرد. این هدیه بنا به آنچه در بشاگرد بود تنوع داشت. گاهی یک صندوق پرتقال، گاهی چند بسته خرما و… امّا نکته مهم که شاید بسیاری از مهمان‌ها خبر نداشتند. این بود که پول این هدایا را از جیب شخصی خود می‌داد. هیچ وقت از کمیته امداد هزینه نمی‌کرد. پول صندوق میوه را حساب می‌کرد و به حساب کمیته واریز می‌نمود. یادم هست یک سال سیصد هزار تومان بابت این هدایا پرداخته بود و حال این‌که مهمان‌ها آمده بودند، طرحی را راه‌اندازی کنند یا در ساخت مدرسه‌ای کمک کنند یا … هیچ کدام مهمان‌های شخصی او نبودند.

ساعت کار مدیر

ساعات کار یک مدیر کل تعریف دارد. از ساعت ۸ صبح مثلا تا ۴ بعداز ظهر. امّا کار حاج عبدالله ۲۴ ساعته بود. حتی اگر کسی نیمه شب هم می‌آمد و کاری داشت، حاجی نه تنها رو ترش نمی‌کرد، بلکه اگر می‌شد کار او را حل می‌کرد. خود را وقف خدمت به مردم بشاگرد کرده بود. بارها شاهد بودیم که افراد گرفتار نیمه شب درب اتاق او را می‌زدند. یکی می‌گفت حاجی به دادم برس که زنم زایمان دارد و دیگری… امّا هیچ وقت حاجی نمی‌گفت حالا نیمه شب است برو صبح بیا.

ta-khomeyni-shahr

جلد اول کتاب تا خمینی‌شهر در ۵۵۶ صفحه، حاصل بیش از دو سال کار کمیته انتشارات و تبلیغات مؤسسه جهادی است، به روایت زندگی حاج عبدالله والی، این بزرگ‌ مرد جهاد و زندگی جهادی، تا اردیبهشت سال شصت‌وشش می‌پردازد. ایشان از سال شصت‌ویک وارد بشاگرد شده‌اند و این پنج سال، دورانی است که در اوج غربت و کمبودهای گوناگون، گام‌های اساسی برای آبادانی مادی و معنوی بشاگرد برداشته شده است. مطالب کتاب در عین جذابیت متن، کاملاً مستند و عمده آنها به نقل از نزدیکان حاج عبدالله، یا اسناد به‌جامانده از آن زمان روایت شده‌اند. در انتهای کتاب سی سند و دویست‌ویک عکسِ مربوط به بازه زمانی کتاب آورده شده است. این تصاویر با کمک متن، چهره واضحی از این دوره مجاهده حاج عبدالله برای خواننده ترسیم می‌کند. این مجلد آبان ماه هشتادونه به چاپ رسیده است.

پ. ن. این روزها در حال خواندن این کتاب هستم. ناراحتم از این که مدیران رسانه ما به دلیل تنبلی دنبال چه سوژه‌هایی نمی‌وند و ناراحتم از این که به عنوان یک مخاطب دنبال چه محتواهایی نمی‌روم. خدا ما را ببخشد.

آیا موسسه همشهری یک موسسه زیان‌ده است؟

Hamshari

این روزها خبری در رسانه‌های مختلف شروع به چرخیدن کاتوره‌ای کرده است مبنی بر زیان‌ده بودن موسسه همشهری. کاری به این ندارم که موسسه همشهری منتسب به شهرداری است و شهردار هم که قالیباف است، بنابراین برخی همشهری را «مال قالیباف» می‌دانند. به هیچ وجه هم قصد دفاع  از موسسه همشهری را ندارم؛ اما این حقیقت را قبول دارم که همشهری جزو معدود موسسه‌های رسانه‌ای (و نه فقط مطبوعاتی) در ایران است که حداقل پتانسیل‌های لازم برای این که موضوع چهار تا کار تحقیقاتی رسانه‌ای بومی شود را دارد و با رشد شدن چنین موسسه‌هایی لازم نیست دانشجوهای ما این چنین شیفته رسانه‌های غیرایرانی باشند. یکی از رویاهای من وجود مجموعه‌ای رسانه‌ای مانند بی‌بی‌سی در ایران است. مجموعه‌ای با ساختاری قوی که در کنار بدنه نظام و دولت بایستد. موسسه‌ای که در هیچ زمانی نه پاچه‌خوار باشد و نه پاچه‌گیر. بلکه به دنبال انجام کار حرفه‌ای برود و مردم هم به این مجموعه اعتماد کنند. صدا و سیمای ما روی کاغذ از پتانسیل‌های فراوانی برای تبدیل شدن به چنین ایده‌ای برخوردار بوده که متاسفانه همه آن فرصت‌ها دود شده و به هوا رفته است. شاید تنها جایی که نیم‌بند بشود عنوان موسسه و مجموعه رسانه‌ای را  به آن اطلاق کرد همین موسسه همشهری است که اکنون مورد تهاجم قرار گرفته است. کسانی که به بهانه انتخابات پیش رو و با دلایل سیاسی شروع به تخریب همشهری کرده‌اند که حسابشان جداست. اما کسانی هستند که نادانسته شروع به تخریب این مجموعه کرده‌اند.

مطلبی در رجا منتشر شده بود که نویسنده اصرار داشت اثبات کند موسسه همشهری زیان‌ده است. اوج استدلال نویسنده هم این کشف بزرگش بود که گروه مجلات همشهری در سال‌های ۸۹ و ۹۰ نزدیک به ۱۶ میلیارد تومان ضرر کرده است. نویسنده بدون توجه به رابطه گروه مجلات همشهری و موسسه همشهری به این نتیجه عجیب و غریب رسیده است که پس موسسه همشهری زیان‌ده است. به همین دلیل چند نکته کوچک را باید بیان کنم:

۱. در تمام دنیا موسسه‌های بزرگ رسانه‌ای وجود دارند که به صورت هولدینگ (یا همان مادر تخصصی) عمل می‌کنند و موسسه‌های فراوانی را زیر پر و بال خود دارند. شرکت‌هایی که در زیرمجموعه هولدینگ عمل می‌کنند، لزوما همه‌شان سودده نیستند. این شرکت‌ها در مرحله‌های مختلف طول عمر خود قرار دارند. برخی استارت‌آپ هستند. برخی زیان ده هستند اما فعالیت آنها برای کل مجموعه مهم است. برخی سودده‌ هستند و حتی ممکن است خیلی باعث افتخار مجموعه هم نشوند. به طور کلی شرکت‌های هولدینگ سبدی از شرکت‌ها دارند. مقایسه زیان‌ده و سودده‌ بودن این شرکت‌ها با یکدیگر کار درستی نیست. چون هر شرکت را باید با مشابه خودش و درصنعت خودش مقایسه کرد.

۲. در هولدینگ آن چیزی که حرف اول و آخر را می‌زند ترازنامه است. اگر ترازنامه‌ها نشان از ضررده بودن یک موسسه باشند، بنابراین هیئت مدیره به نمایندگی از طرف صاحبان سهام در مورد ادامه فعالیت موسسه‌های ضررده تصمیم می‌گیرند. به عنوان نمونه می‌شود به ماجرای گوگل ریدر اشاره کرد. با کمی سهل‌گیری، نسبت این محصول به شرکت گوگل مانند نسبت یک شرکت زیرمجموعه به هولدینگ است. گوگل این شرکت را تعطیل کرد چون سودده نبود. اما در کار رسانه‌ای یک چیز دیگر هم مهم است: تاثیرگذاری. گوگل ریدر آن قدر که صاحبان سهام گوگل انتظار داشتند اثربخش هم نبود. بنابراین تصمیم به توقف فعالیت گرفته شد. در مورد گروه مجلات همشهری هم چنین است. مطمئنا سودده‌ بودن و تاثیرگذاری باید هم‌زمان مورد بررسی قرار بگیرند. اما یک نکته دیگر هم وجود دارد.

۳. گروه مجلات همشهری در برابر موسسه همشهری مانند یک کودک می‌ماند. در مدیریت و اقتصاد مفهومی وجود دارد به نام نقطه سربه‌سری. در زمان راه‌اندازی یک کسب و کار یکی از اولین مواردی که باید روشن شود این است که یک فعالیت چه زمانی به نقطه سربه‌سری می‌رسد. این نقطه زمانی است که درآمدهای حاصل از فعالیت با هزینه‌های انجام شده برابر می‌شود. یعنی نقطه‌ای که به اصطلاح همه چیز یر به یر می‌شوند. نه سودی حاصل شده و نه زیانی. نتیجتا تا آن تاریخ آن فعالیت زیان‌ده بوده است. زمان رسیدن به نقطه سر به سری در فعالیت‌های گوناگون متفاوت است. اما معمولا یک فعالیت درست و حسابی ظرف ۲ تا ۵ سال باید به نقطه سر به سری برسد. به عنوان نمونه یوتیوب یا حتی فیس‌بوک تا سال‌ها زیان‌ده بودند. یا به عنوان نمونه همین موسسه همشهری. درک این مسئله که چرا باید زمان بگذرد تا یک فعالیت سودده‌ شود هم چندان پیچیده نیست. چون درآمدها اندک اندک حاصل می‌‌شود، اما برای راه‌اندازی، هزینه بسیاری بالایی مورد نیاز است.

۴. خطری که گروه مجلات همشهری را تهدید می‌کند عدم توجه جدی به مدل‌های کسب و کار نشریه‌هایش است. همیشه بین بچه‌های هنری و فرهنگی و مدیران هنری و فرهنگی این اختلاف وجود دارد. به علت به هم ریختگی ساختارهای اقتصادی، فعالیت‌های رسانه‌‌ای و هنری در ایران بین دو قطب چپ و راست در نوسان دائم است. برخی مدام از سوبسید و حمایت صحبت می‌کنند و برخی هم مدام می‌گویند که یک اثر هنری و رسانه‌ای باید پول خودش را در بیاورد. از همه خنده‌دارتر کسانی هستند که از تریبون رسانه‌های سوبسیدی استفاده می‌کنند و از حذف سوبسید می‌گویند. واقعیت این است که ماجرای رسانه‌داری در ایران پیچیده است. به علت این که هنوز نتوانسته‌ایم سودده‌ بودن و تاثیرگذاری را درست اندازه‌‌گیری کنیم هنوز در تشخیص‌ها قوی نیستیم و همه چیز آرام جلو می‌رود.

۵. نکته مهم این است که بحث‌های اقتصادی و مدیریتی مانند بحث‌های سیاسی نیست. در بحث‌های سیاسی اگر شما بدون استدلال و دلیل و منطق و مدرک صحبت کنید شاید چندان عجیب نباشد. اما در بحث‌های اقتصادی و مدیریتی سره از ناسره خیلی زود معلوم می‌شود. پس بنابراین باید دو کار کرد. یکی افزایش دانش و اطلاعات و توانایی و مهارت در این زمینه‌ها و دیگری تدبیر و تفکر بیشتر هنگام ورود به این مباحث است. بحث‌های اقتصادی با بگیر و ببند حل نمی‌شود و به پیچیده شدن همه چیز منجر می‌شود.

پ.ن. مطمئنا انتقاداتی به نحوه مدیریت گروه مجلات همشهری وارد است. اما در این یادداشت قصد بررسی این مجموعه را نداشتم و صرفا می‌خواستم یادآوری کنم که نظر دادن راجع به سودده بودن و نبودن یک مجموعه رسانه‌ای مانند یادداشت نوشتن درباره یک فیلم نیست که خوشم می‌آید و خوشم نمی‌آید.

مدیر باید مثل اسفنج باشد!

حتما همه شما خاطراتی از مدرسه و دانشگاه دارید که یک پای آن بچه پررویی‌هایی هستند که همیشه کلاس را قرق خودشان می‌کردند. این دانش‌آموز یا دانشجو‌های پررو، همیشه در هر درسی سوالی و نکته‌ای و عرض حالی در چنته داشتند که آنها را سر بزنگاه رو می‌کردند و معلم یا استاد را هم با خودشان همراه و کل زمان درس به راهی می‌رفت که آنها می‌خواستند. حتما همه شما هم به یاد دارید که چقدر حرص می‌خوردید که آیا کلاس جای درس است یا این بحث‌های بی‌ربط؟

احتمالا اگر پارک آب و آتش تهران رفته باشید، ساختمان در حال ساختی را دیده‌اید که هنوز به نما نرسیده است. اما گوشه‌ای از نمای کناری آن ساخته شده و روی آن نوشته شده استانداری تهران. بالای آن هم نوشته شده وزارت کشور. ممکن است با خودتان گفته باشید تو رو خدا این‌ها را ببین. هنوز ساختمان را نساخته‌اند رویش نوشته‌اند که مال چه کسی است این ساختمان.

حتما همه شما مدیرانی را در سازمان‌‌ها دیده‌اید که همه منابع را به سمت خودشان می‌کشند. گویی این مدیران به سان اسفنج هستند و منابع به سان آب. اسفنج از کشیدن آب به سمت خود دیر سیر می‌شود اما این مدیران گویی سیری ندارند و همیشه تلاش می‌کنند همه منابع را به سمت خودشان بکشند.

اگر دانش‌آموز یا دانشجویی که مثال زده باشم را دیده باشید، باید بدانید که این اشخاص توانایی بالقوه‌ای در انجام یکی از نقش‌های مدیران دارند. یا کار کسانی که در ساختمانی که هنوز ساخته نشده اما روی آن زده‌اند که این ساختمان متعلق به چه نهادی است کار اشتباهی نیست. یا مدیری که همه منابع را سمت خود می‌کشد هم همین طور.

واقعیت این است که منابع نامحدود نیست. منابع محدود است و کسی برنده است که بتواند بیشترین منابع را سمت خودش بکشد. حالا حکایت آنهایی که تواضع به خرج می‌دهند و از این رقابت کنار می‌کشند را کنار بگذاریم. حکایت دروغ‌گوهای ظاهرنما هم به کنار. آنهایی که تلاش می‌کنند مدیران خوبی باشند باید بدانند و آگاه باشند که مدیران ۸ تا نقش اساسی دارند. یکی از مهم‌ترین‌های آنها نقش تخصیص‌دهنده منابع است. مدیری که نتواند به خوبی منابع را جذب کند مدیر قوی نیست. یک مدیر قوی توانایی بالایی در جذب منابع دارد. منابع هم شامل پول و زمان و منابع انسانی و جا و مکان و میز و صندلی و … است.

مدیر خوب مدیری است که بتواند منابع مناسب را در زمان مناسب جذب و در اختیار تیمش قرار دهد. اگر دوست داشتید کمی در مورد نظریه نقش‌های مدیر مینزبرگ جست و جو کنید بکنید. (+) اما نه مینزبرگ و نه هیچ استاد مدیریتی نمی‌گوید که مدیر چگونه باید منابع را جذب کند و به طور مناسب مصرف کند. در دانشکده‌های مدیریت و کسب و کار به دانشجویان یاد می‌دهند که این یکی از نقش‌های مدیر است و در مورد چگونگی آن حرف نمی‌زنند. این فوت کوزه‌گری مدیریت است. بعضی از مدیر‌ها این کار را مادرزاد بلد هستند (مثل دانشجو یا دانش‌اموزی که مثال زدم) و برخی هم باید در طول کار آن را یاد بگیرند.

خلاصه این که به عمل کار برآید و اگر شما همه زمان‌تان را بگذارید و همه نظریه‌های مدیریتی را حفظ کنید هیچ ارزشی ندارد. حالا وقت عمل است.

۱۰ حقیقت تکان‌دهنده درباره سازمان ۲.۰ که باید بدانید

ظاهرا بزرگ‌ترین رهبران جهان بزرگ‌ترین ساده‌ساز‌های جهان هستند. کسانی که می‌توانند مسائل را به گونه‌ای ساده کنند که همه آن را درک کنند. به نظر می‌رسد درباره سازمان ۲.۰ هم باید چنین کرد. باید انقدر این مسئله را ساده کرد که به کمک ما در کسب و کارهای‌مان بیاید نه آفتی و بلایی برای کسب و کارمان بشود.

در ادامه ۱۰ افسانه درباره سازمان ۲.۰ را بررسی خواهم کرد.

۱. سازمان ۲.۰ همه مشکلات ارتباطی سازمان را حل می‌کند.

هیچ بقالی نمی‌گوید ماست من ترش است. اما ماست سازمان ۲.۰ ترش است. اگر سازمانی مشکلات ارتباطی زیادی داشته باشد نه تنها سازمان ۲.۰ هیچ کمکی به حل آنها نمی‌کند بلکه به مشکلات موجود هم اضافه می‌شود.

۲. سازمان ۲.۰ استاندارد و چارچوبی قابل پیاده‌سازی است.

سازمان ۲.۰ نه یک چارچوب مدیریتی است نه یک استاندارد. سازمان ۲.۰ بیشتر به یک فلسفه و یک رویکرد می‌ماند. هر کسی می‌تواند به شیوه خود آن را پیاده کند و از آن استفاده کند.

۳. سازمان ۲.۰ همان استفاده از رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی در سازمان است.

شبکه‌ها و رسانه‌های اجتماعی مثل فیس‌بوک و توئیتر و لینکدین و گوگل پلاس ممکن است مورد استفاده سازمان قرار بگیرند. اما وقتی می‌توانیم بگوییم سازمان ۲.۰ داریم که خودمان این ابزارهای را ایجاد و مدیریت کنیم.

۴. سازمان ۲.۰ یک شبه در سازمان پیاده می‌شود.

تقریبا هیچ چیزی یک شبه پیاده نمی‌شود چه برسد به سازمان ۲.۰.

۵. سازمان ۲.۰ در هر سازمانی با هر فرهنگی قابل پیاده‌سازی است.

سازمان ۲.۰ یک فرهنگ منعطف و مشارکتی می‌خواهد. سازمانی که اشتراک دانش و اطلاعات ارزش باشد نه پنهان کردن آنها. در بسیاری از سازمان‌ها اطلاعات گنج ارزشمندی است که افراد ترجیح می‌دهند آن را پنهان کنند تا به اشتراک بگذارند. به نظر شما در چنین فرهنگی سازمان ۲.۰ به چه کاری می‌آید.

۶. سازمان ۲.۰ مانند رسانه‌های اجتماعی در جامعه نیازی به حمایت مدیران ارشد ندارد.

رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی در جامعه راه خودشان را باز می‌کنند. اما در سازمان‌ها اگر عالی‌ترین مدیر یا مدیران سازمان پشت آن نباشند به هیچ کجا نمی‌رسد.

۷. سازمان ۲.۰ صرفا در حوزه مدیریت دانش است.

در حوزه مدیریت دانش هم هست. در حوزه ارتباطات هم هست.

۸. سازمان ۲.۰ صرفا در حوزه مدیریت ارتباطات است.

نه! سازمان ۲.۰ راه مناسبی برای مدیریت دانش است.

۹. سازمان ۲.۰ مناسب سازمان‌های فناوری اطلاعات است.

شاید این تصور که در سازمان‌های غیر فناوری اطلاعات دانش و مهارت استفاده از ابزارهای فناوری وجود ندارد باعث شود فکر کنیم شرکت‌های فناوری اطلاعات می‌توانند از منافع سازمان ۲.۰ بهره‌مند شوند. اما این طور نیست و همه سازمان‌ها می‌توانند از منافع آن بهره‌مند شوند. به قولی

آب دریا را گر نتوان کشید

هم به قدر تشنگی باید چشید

۱۰. سازمان ۲.۰ هم یک تب زودگذر است. شما هم خوب می‌شی!

سازمان ۲.۰ در یک کلام یعنی کاری کنیم که همکاری (collaboration) در سازمان افزایش پیدا کند. واقعیت این است که بشر از زمانی که شکارچی بوده قدرت همکاری را می‌فهمیده است. این چیز جدیدی نیست. اگر درک کنیم که هدف نهایی ما بهبود کیفیت خدمات و محصولات و غنی کردن تجربه کاربران است و همین طور افزایش رضایت پرسنل و سود سهامداران، درمی‌یابیم که همه این حرف‌ها در این راستاست. امروز اسمش سازمان ۲.۰ است. دیروز قبیله بوده و فردا ممکن چیز دیگری باشد. ما هم برای سوخت همان چیزهایی را استفاده می‌کنیم که پیشینیان ما استفاده می‌کردند.

تفکر استراتژیک چه تفاوتی با مدیریت استراتژیک دارد؟

در دو مطلب قبلی سری مطالب مدیریت و کسب و کار به زبان ساده در مورد تفکر استراتژیک صحبت کرده بودم. در یک مطلب هم  در مود هدف‌گذاری صحبت کردم. اما پیش از آن و در این متن می‌خواهم در مورد تفاوت دو مفهوم بگویم: تفکر استراتژیک و مدیریت استراتژیک. در دو متن قبلی (اینجا و اینجا) در مورد تفکر استراتژیک صحبت کردیم نه مدیریت استراتژیک. هر چند که این مفاهیم در ارتباط نزدیک با یکدیگر هستند اما با هم تفاوت اساسی دارند. مدیریت استراتژیک حوزه وسیعی از مطالعات مدیریت و کسب و کار است. سوال اساسی در این حوزه این است که کسب و کارها برای موفقیت در رقابت نفس‌گیر چه باید بکنند.

دکتر کریس پترسون استاد دانشگاه ایالتی میشیگان مدیریت استراتژیک را این گونه تعریف می‌کند: پیاده‌سازی هنرمندانه نقشه بازی یک سازمان برای ۳ منظور: ایجاد ارزش برای مشتری، به دست آوردن مزیت رقابتی پایدار و رسیدن به اهداف کارایی.

او با الهام از آموزه‌های پیتر دراکر تفاوت مدیریت عملیاتی و مدیریت استراتژیک را چنین بیان می‌کند:

پرسش مدیریت عملیاتی: آیا ما کارها را درست انجام می‌دهیم.

پرسش مدیریت استراتژیک: آیا ما کارهای درست را انجام می‌دهیم.

از این نظر تفکر استراتژیک یعنی این که از خودمان بپرسیم که آیا در بخش، اداره، واحد، معاونت، دپارتمان یا هر چیز دیگری از سازمان، و در خود سازمان به طور کلی در حال انجام کارهای درست هستیم؟

متفکر استراتژیک با داشتن طرح مشخص از بین تمام تصمیم‌های ممکن آن تصمیمی را که در راستای اهداف استراتژیک است انتخاب می‌کند. همچنین متفکر استراتژیک به تغییرات محیطی هم حساس است. دکتر پترسون برای این که نشان دهد تفکر استراتژیک چیست آن را با ۶p   نشان می‌دهد: طرح (plan) می‌خواهید چه کار بکنید؟ اقدام (ploy) برای پیروزی در رقابت می‌خواهید چه بکنید؟ الگو (pattern) تبدیل موفقیت به یک روند ثابت موقعیت (Position) ایجاد و نشستن در یک موقعیت خاص در بازار هدف (purpose) هم‌نوایی همه سازمان با هم حرکت (push) اهدافی که سازمان را به پیش می‌رانند.

یک کتاب تفکر استراتژیک رایگان را از اینجا دانلود کنید.

یک مدیر رسانه موفق چه ویژگی‌هایی دارد؟

یک مدیر رسانه موفق، عالم و عامل در سه حوزه است:

[highlight color=”eg. yellow, black”]۱. مفاهیم و مبانی مدیریت و اقتصاد رسانه[/highlight]

اقتصاد رسانه جوان است و خام. مدیریت رسانه کودکی است نابالغ. منابع موجود در این زمینه هم بومی نیست و متعلق به فرهنگ‌های متفاوت است. بین منابعی که در کشورهای اروپایی تولید شده با منابعی که در آمریکا تولید شده تفاوت‌هایی وجود دارد. حتی منابع اروپایی هم یک دست نیستند. در این آشفتگی مدیر رسانه موفق باید بر سه چیز مسلط باشد: دانش، مهارت و توانایی استفاده از مفاهیم و مبانی مدیریت و اقتصاد رسانه. ممکن است شخصی بدون مطالعه منابع به دانش مورد نیاز خود دست یابد و شخصی دیگر با مطالعه تمام آن متون باز دانش فقیر و اندکی داشته باشد. اما مهم‌تر از آن مهارت به کار بستن این دانش است. اگر مهارت در ادامه دانش نباشد این موضوع خطرناک است. این جا جدایی عجیبی وجود دارد. بسیاری منابع را مرور کرده‌اند و مانند ماشین مرور کلید واژه‌ها می‌مانند. بسیاری هم مهارت استفاده از مفاهیمی را دارند که چیز زیادی در مورد چرایی آنها نمی‌دانند. توانایی نسبت به این دو موضوعی خداداد است. یک کسی با تلاش و کوشش دانش و مهارت مدیریت رسانه را می‌یابد. اما توانایی ذاتی است.

[highlight color=”eg. yellow, black”]۲. مفاهیم و مبانی مباحثی مانند مطالعات فرهنگی، جامعه‌شناسی، مردم‌شناسی، فلسفه، روان‌شناسی اجتماعی روان‌شناسی و …[/highlight]

اگر تسلط به این مباحث لازم نبود می‌توانستم بگویم فارغ‌التحصیلان MBA می‌توانند به کار مدیریت رسانه بپردازند. اما رسانه محصولی متفاوت با هر شرکت و سازمان تولیدی و خدماتی دیگر دارد. محصول رسانه وقتی به دست مصرف‌کننده می‌رسد توسط او و به شیوه‌های متفاوت بازتولید می‌شود. محصول رسانه پیام است. چون پیام در انسان‌هاست و به مصداق هر کسی از ظن خود شد یار من به تعداد انسان‌ها برداشت متفاوت از پیام دریافت شده وجود دارد. به همین دلیل مدیر رسانه باید علاوه بر توانایی تولید پیام به شکلی کارا و اثربخش توانایی تحلیل اثر پیام را هم داشته باشد. در حرفه‌های دیگر استاندادهای متفاوتی وجود دارد. وقتی شما محصول یا خدمتی را با استاندارد خاصی تطبیق می‌دهید کار تمام است و از آن جا به بعد استاندارد است که حرف می‌زند. اما در رسانه هیچ استاندارد خاصی وجود ندارد. هیچ وقت نمی‌توانیم بگوییم اگر این طور فیلم بسازید حتما آن طور می‌شود که باید بشود.

Media Manager
Media Manager

[highlight color=”eg. yellow, black”]۳. مفاهیم و مبانی تولید رسانه‌ای[/highlight]

بسیاری از مدیران نیازی نیست که دانش و مهارت فنی سازمان یا شرکتی که در آن مدیریت می‌کنند را داشته باشند. اما رسانه این گونه نیست. مدیر رسانه خوب اول باید رسانه‌نگار خوب باشد. البته لزوما رسانه‌نگار خوب مدیر رسانه خوب نیست. چرا مدیر رسانه باید رسانه‌نگار باشد؟ به دو دلیل. اگر مدیر رسانه تولید رسانه نداند به راحتی سرش کلاه می‌گذارند. رسانه و تولید رسانه‌ای پیچیدگی‌های خاصی دارد که برای دیگران مانند یک جعبه سیاه می‌ماند. تولید رسانه سهل ممتنع است. اگر شما تولید رسانه ندانید توسط کارگزاران رسانه به راحتی ضربه فنی می‌شوید. دومین دلیل برای این که مدیر رسانه باید رسانه‌نگار باشد این است که اگر کسی نداند تولید رسانه چگونه انجام می‌شود نمی‌تواند برنامه‌ریزی کند. نمی‌تواند سازماندهی کند. نمی‌تواند هدایت کند و بالطبع نمی‌تواند کنترل کند. باز تاکید می‌کنم مدیر رسانه باید رسانه‌نگار باشد اما رسانه‌نگاران لزوما نمی‌توانند مدیر رسانه باشند.

اگر کسی بخواهد رسانه‌نگار خوب باشد باید بر دو حوزه مسلط باشد:

تخصص تولید محتوی در رسانه‌ (رادیو یا تلویزیون یا سینما یا موسیقی یا کتاب یا روزنامه یا نشریه یا …)

تخص در حوزه‌های مختلف!

دومی به این دلیل است که: پیش از این می‌گفتند روزنامه‌نگار (یا رسانه‌نگار) اقیانوسی است به عمق کم. اما این حرف از پایه و اساس اشتباه است. چون روزنامه‌نگار اقیانوسی است که در برخی نقاط بسیار عمیق است. کسی که به یک حوزه خاص (مثلا سینما، اقتصاد، مجسمه‌سازی، سیاست، کسب و کار و …) مسلط نباشد نمی‌تواند در آن حوزه هم خوب روزنامه‌نگاری (رسانه نگاری) کند.

این سه چیزی که گفتم به نظرم باید در یک شخص وجود داشته باشد تا حداقل در مسیر مدیر رسانه شدن باشد. در غیر این صورت مسیر اشتباهی ممکن است ما را به جایی نرساند.

چگونه هدف‌گذاری کنیم؟ +اینفوگرافی

به پیشنهاد دوستان خوبم علی نعمتی شهاب و مسیح کریمیان تغییراتی در ادامه انتشار مطالب مدیریتی راهنمای مدیریت خواهم داشت. سعی می‌کنم از مولتی‌مدیا بیشتر استفاده کنم.

این بار به سراغ کتاب هدف‌گذاری رفتم. این کتاب را انتشارات آریانا منتشر کرده است و در وب‌سایت این ناشر در مورد این کتاب آمده است:

هدف‏گذاری؛ تعیین اهداف، موضوعی چالشی است. چگونه اهداف خود را از میان بی‌شمار اهداف ممکن، برای خود، گروه کاری خود و یا کارکنان تحت مدیریت خود انتخاب کنید؟ در این کتاب با مرور فرایند هدف‌گذاری، ایده‌ها و نکته‌های مهمی برای غلبه بر چالش‌های هدف‌گذاری شرح داده شده است. شفافیت اهداف، تعریف اهداف گروه کاری بر مبنای تغییرات صنعت و سازمان، تعیین اولویت‌ها در زمانی که اهداف با یکدیگر تعارض دارند، و استفاده از نقاط قوت گروه برای تحقق اهداف مورد نظر، بخشی از مطالبی است که در این کتاب به آنها پرداخته‌ شده است.

در مورد هد‌گذاری مطالب زیادی می‌توان گفت و نوشت. اما این بار و با کمک مطالب این کتاب یک اینفوگرافی آماده کردم که می‌توانید در ادامه آن را مشاهده کنید.

مطالب راهنمای مدیریت در وبلاگ مدیر رسانه با استفاده از مطالب کتاب‌های راهنمای مدیران هاروارد ادامه خواهد داشت. اگر این مطالب را دوست دارید و پیشنهاداتی برای بهتر شدن آن دارید حتما پای این مطلب کامنت بگذارید.

 

چگونه یک متفکر استراتژیک شوید؟ به همراه فایل pdf

دانلود تفکر استراتژیک به صورت یک فایل pdf (سرور مدیر رسانه)

 

[highlight color=”eg. yellow, black”]تفکر استراتژیک چیست؟ [/highlight]

تفکر استراتژیک یعنی هم‌زمان هم خلبان باشید، هم لوکوموتیو‌ران. هم نقاش باشید، هم مهندس.

تفکر استراتژیک یعنی مثل یک خلبان از بالا به فرصت‌ها و مشکلات نگاه کنید که در زندگی گهی زین به پشت است و گهی پشت به زین. بدانید کارهای شما چه تاثیری بر دیگران دارد.

تفکر استراتژیک یعنی مثل یک نقاش تصویر آینده را ترسیم کنید.

تفکر استراتژیک یعنی مثل یک مهندس پای‌تان روی زمین باشد و با چالش‌ها عمل‌گرا برخورد کنید.

تفکر استراتژیک یعنی مثل یک لوکوموتیو‌ران پیوس‌تَه ادامَه دادن. لوکوتیو در سربالایی‌ها یا سرپایینی‌ها از حرکت نمی‌ایستد. چون رهرو آن است که تا تَه خط، آهس‌تَه و پیوس‌تَه رَود.

[highlight color=”eg. yellow, black”]چرا تفکر استراتژیک مهم است؟[/highlight]

تفکر استراتژیک مزایای شخصی و حرفه‌ای ارزشمندی دارد. مثلا اعتماد و همکاری همکاران با هم، مدیران و افراد تحت سرپرستی. یا موارد دیگری مثل هماهنگی. هارمونی برای انسان لذت‌بخش است و هماهنگی نیز از جنس هارمونی است. هماهنگی لذت‌بخش است. هم‌سویی و آینده‌نگری. هیچ کس از ساز مخالف خوشش نمی‌آید. تعهد. بهبود عملکرد. و مهم‌تر از همه این که در اثر تفکر استراتژیک فرهنگی متولد می‌شود که در آن تفکر ناب ارزش پیدا می‌کند. ذهن ما پر است از تاریخ تفکر و خالی از خود تفکر. حالا وقت بالا زدن آستین‌هاست.

مارسل پروست نویسنده کتاب در جست و جوی زمان از دست رفته می‌گوید:

سفر اکتشافی تنها جست و جوی سرزمین‌های تازه نیست. نگاهی متفاوت نیز کشفی شگرف به دنبال خواهد داشت.

[highlight color=”eg. yellow, black”]آیا شما به تفکر استراتژیک نیاز دارید؟[/highlight]

به دلیل اثر پروانه‌ای، یک اقدام در یک نقطه از جهان، هر چقدر هم که کوچک باشد، می‌تواند روزی و در نقطه‌ای دیگر از عالم باعث اتفاقات بزرگی شود. این که در دنیای پیچیده ما، نظم را باید در دل بی‌نظمی جست و جو کرد و این که بسیاری از اتفاقات مهم زندگی ما، بر مبنای تصادف (نه شانس) اتفاق افتاده است، نشان می‌دهند که ما باید پیوسته و به صورت تمام وقت از بالا به همه چیز نگاه کنیم.

تفکر استراتژیک یک شغل پاره وقت نیست.

دنیای امروز ما دنیایی است که قوانین جنگل بر آن حاکم است. رقابت. برای زنده ماندن در رقابت دنیای امروز و زیر چتر قانون جنگل، تنها یک راه وجود دارد: تفکر استراتژیک.

بنابراین پاسخ به پرسش بالا بستگی دارد به پاسخ این به سوال: می‌خواهید کجای جنگل باشید؟

[highlight color=”eg. yellow, black”]متفکران استراتژیک چه فرقی با دیگران دارند؟[/highlight]

متفکران استراتژیک هم مثل بقیه مردم هستند. می‌خورند. می‌خوابند. تفریح می‌کنند. کشف می‌کنند. فیلم می‌بینند. ال‌کلاسیکو. دربی. جاده‌های شمال. مشهد. زیارت. کربلا. حافظ. سعدی. تلویزیون. کنکور. دانشگاه. مدرک. سربازی. ازدواج و الخ. برخلاف تصور برخی هم وقتی بچه‌دار می‌شوند مثل آمیب از وسط به دو قسمت مساوی تقسیم نمی‌شوند. با همه این حرف‌ها آنها:

• علاقمندند (به روندها)

• انعطاف‌پذیرند

• آینده‌نگرند (تهدیدشناس و فرصت‌شناس)

• مثبت‌اندیش هستند

• از تغییر استقبال می‌کنند

• عمیق‌‌اند (توسعه پیوسته دانش و تجربه)

میاموتو موساشی، سامورایی معروف می‌گوید:

در استراتژی باید چیزهای دور را آن چنان ببینیم که گویی نزدیک هستند و چیزهای نزدییک را از فاصله بنگریم.

[highlight color=”eg. yellow, black”]گام‌های تفکر استراتژیک چیست؟[/highlight]

فقط ۲ مرحله و ۷ گام!

انتظار داشتید طولانی‌تر بود!

[highlight color=”eg. yellow, black”]مشاهده تصویر کلان[/highlight]

مطمئنا مشاهده تصویر کلان مرد یل می‌خواهد و گاو نر! آن چیزی را هم که پیر در خشت خام می‌بیند جوان در آینه هم نمی‌بیند. پس قناعت کنیم به همین تصویر. باشد که به کار آید.

[highlight color=”eg. yellow, black”]تعیین اهداف استراتژیک[/highlight]

اهداف باید smart باشند. یعنی:

[highlight color=”eg. yellow, black”] تعیین روابط، الگوها و روندها[/highlight]

برای این کار باید نحوه عملکرد سازمان، واحد یا هر چیزی که موضوع مسئله ماست را فهمید. راهکارها را یافت. و اطلاعات را طبقه‌بندی کرد. به چند نکته هم توجه کرد:

• تا می‌توانید در سازمان دوست پیدا کنید.

• چارت سازمانی را بشناسید.

• درد مشترک اطلاعات پراکنده را درک کنید.

• ایده‌های خوب را به کار ببندید.

• مهم‌ترین شاخص عملکردی شما یا گروه‌تان را بشناسید.

 

[highlight color=”eg. yellow, black”]خلاقیت[/highlight]

خلاقیت یعنی داوینچی مثل داوینچی فکر ‌کند. اینشتین مثل اینشتین. شما هم مثل خودتان. خلاقیت یعنی خودتان بودن و ادای کسی را در نیاوردن. خلاقیت یعنی به چالش کشیدن فرضیه‌ها. خلاقیت یعنی پذیرش ایده‌ها. خلاقیت یعنی طرح آرمانی (تیپ ایده‌آل) داشتن. جا دارد اینجا، یاد مرحوم دکتر ماکس وبر کبیر، که مفهوم تیپ ایده‌آل را خلق کرد هم گرامی بداریم. ادامه بدهیم. خلاقیت یعنی پرسیدن نظر دیگران. همان طور که آب در ۰ درجه یخ می‌زند و در ۱۰۰ درجه می‌جوشد خلاقیت هم در شرایطی اتفاق می‌افتد که محیط گهواره خلاقیت باشد!

در این گام باید به صورت خلاقانه با همه چیزهایی که تا الان یافته‌اید روبه‌رو شوید. نابود کنید و دوباره بسازید.

 

[highlight color=”eg. yellow, black”]تحلیل اطلاعات[/highlight]

اطلاعات اساسی مورد نیاز را جمع کنید. از شر اطلاعات نامرتبط خودتان را رها کنید.یک طرحِ جمع‌آوری اطلاعات داشته باشید. و دانش موجود را به کار بگیرید. چرخ را دوباره اختراع نکنید، بادبان‌ها را بکشید! زیر این آسمان آبی هیچ چیز تازه نیست. اگر بگردید پیدا می‌کنید.

نکته: کمی از لپ‌تاپ و گوگل فاصله بگیرید! در این مرحله از این موارد با احتیاط استفاده شود. خطر اطلاعات‌زدگی!

 

[highlight color=”eg. yellow, black”]اولویت اقدام‌ها[/highlight]

مهلت‌های زمانی را تعیین کنید. پارکینسون هم نام یک بیماری است و هم یک قانون. در هر حال چیز خوبی نیست. قانون پارکینسون می‌گوید کارها به اندازه زمانی که به آنها اختصاص داده می‌شود کش می‌آید. برای این که این مفهوم را حلق‌فهم شوید یاد آورید از پیک شادی، روزهای عید و پر شدن تند تند پیک شادی در روز ۱۳ به در.

مردمان موثر عادت‌های جالبی دارند. یکی از آن عادت‌ها این است که به طور ذهنی از آخر شروع می‌کنند. پس شما هم همیشه تصویر نهایی را در نظر داشته باشید. اگر تصویر نهایی را فراموش کنید انجام خود کارها ممکن است به هدف تبدیل شوند. در حالی که انجام کارها وسیله است.

 

[highlight color=”eg. yellow, black”]انتخاب اقدام‌ها[/highlight]

ارزیابی معایب و مزایای اقدام‌ها از اهم امور است. کوتاه مدت، بلند مدت. این دو مفهوم را هم یک جایی یادداشت کنید. چون باید بین آنها تعادل برقرار کنید. اگر بیش از حد کوتاه مدت شوید خطر روزمره‌زدگی تهدیدتان می‌کند و اگر بیش از حد بلند مدت شوید خطر لنگ در هوا شدن.

نه! همه چیز با همین کلمه شروع می‌شود: نه! یک نه بگویید و شروع کنید.

 

این متن برداشت آزادی است از کتاب تفکر استراتژیک. این کتاب را مسعود سلطانی ترجمه کرده و انتشارات آریانا قلم بسیار زیبا منتشر کرده است. مطمئنا مطالبی که در این اثر هست صرفا برداشت شخصی نویسنده از مطالب کتاب است و خواندن این مطالب کسی را از خواندن کتاب اصلی بی‌نیاز نمی‌کند.

 

دانلود تفکر استراتژیک به صورت یک فایل pdf (سرور مدیر رسانه)

نگاهی به کتاب‌های همراه مدیران (بخش اول) راه‌حل‌های حرفه‌ای برای چالش‌های روزانه

مطمئن باشید اگر انتخاب‌ها درست باشند یک جایی همگرا می‌شوند. شرکت توسن، گروه پژوهشی صنعتی آریانا و دانشکده کسب و کار دانشگاه هاروارد، احتمالا فصل مشترک خاصی نداشته باشند. من هر سه این‌ها را دوست دارم. حالا این سه در یک جا به هم رسیده‌اند و آن مجموعه کتاب‌های همراه مدیران است. دانشگاه هاروارد دانشکده کسب و کاری دارد که در جهان بسیار معروف است. گروه پژوهشی آریانا هم تعدادی از فارغ‌التحصیلان شریف هستند که در پاسخ به نیاز و عطش دسترسی به منابع دست اول مدیریت زیر نظر دکتر مشایخی شکل گرفته است. دانشگاه هاروارد مجموعه کتاب‌هایی منتشر کرده که مفاهیم مدیریتی را به صورت کاربردی عرضه کرده است. آریانا هم در شکل و شمایل مناسبی این کتاب‌ها را به فارسی برگردانده است. شرکت توسن هم حامی آریانا در ارائه این کتاب‌ها شده است.

در نگاه اول شاید حجم کتاب‌ها ما را به اشتباه بیندازد و گمان کنیم با کتاب‌های سطحی مانند مدیر یک دقیقه‌ای و امثال آن روبه‌رو هستیم. اما با نگاهی با کتاب‌ها درمی‌یابیم که این گونه نیست. مجموعه کتاب‏های همراه مدیران، راه‏ حل‏های حرفه ‏ای برای چالش‏ هایی که مدیران هر روزه با آنها مواجه می‏ شوند، ارائه می‏‌‌دهد. هر کدام از این کتاب‏ ها شامل مجموعه‏ای از مثال‏های واقعی، نکات، راهنماها و ابزارها و آزمون‏هایی است که به مدیران در شناسایی نقاط قوت و ضعف و کسب مهارت‏ های کلیدی مدیریت کمک می‏ کند. این کتاب‏ها راهنمای ساده و قابل فهم برای همه مخاطبان است و با توجه به اندازه‏ی کوچک آن، استفاده در هر زمان و مکانی امکان‏پذیر است.

 —————————————————————————–

این بسته شامل ۱۳ عنوان از کتاب‌های دانشکده کسب وکار هاروارد است که عبارتند از:

[checklist]

  • تفکر استراتژیک
  • هدف‌گذاری
  • تصمیم‌گیری
  • بودجه‌ریزی
  • مدیریت مالی
  • مدیریت پروژه
  • مدیریت بازاریابی
  • تمرکز بر مشتری
  • استخدام کارکنان
  • مسیر شغلی
  • ارزیابی عملکرد
  • تعدیل کارکنان
  • حفظ کارکنان

[/checklist]

از این نوشته به بعد می‌خواهم هر کدام از این کتاب‌ها را بررسی کنم. حالا اولین کتاب:

کتاب تفکر استراتژیک توسط دیوید کالیس نوشته شده و مسعود سلطانی آن را ترجمه کرده است. این کتاب توسط آریانا قلم منتشر شده است.

چرا تفکر استراتژیک؟

به عنوان مدیر در واحدی از سازمان کار می‌کنید و این سازمان واحدهای مختلفی دارد. هر روز تصمیم‌های متعددی می‌گیرید- تصمیم‌هایی که می‌تواند به سازمان کمک کند، یا به آن آسیب بزند- ‌این موضوع به میزان استراتژیک بودن این تصمیم‌ها بستگی دارد. برای گرفتن تصمیمی که بهترین نتایج را برای سازمان داشته باشد، باید پیامدهای گسترده آن را نیز در نظر داشته باشید. همچنین باید به این نکته توجه داشته باشید که همواره اطلاعات محدود و مبهمی برای تصمیم‌های پیچیده در اختیار دارید.

برای تصمیم‌گیری عاقلانه‌تر، باید تفکری استراتژیک داشته باشید. اما داشتن تفکر استراتژیک یک فرآیند است و باید مهارت‌های آن را یاد بگیرید و به طور درستی به کار ببندید.

این کتاب به شما کمک می‌کند تا این مهارت‌های ضروری را بیاموزید و در آن خبره شوید. ابتدا با کشف نحوه شناخت محیط کسب و کاری که در آن فعالیت می‌کنید و تصریح اهدافی که باید به آن دست بیابید آغاز می‌کنید. با این کار،‌ زمینه تصمیم‌گیری استراتژیک فراهم می‌شود. سپس یاد می‌گیرید چگونه پنج مهار مهم تفکر استراتژیک را به کار بگیرید؛ تعیین روابط، الگوها و روندها در محیط کسب‌وکار، تفکر خلاق، تحلیل اطلاعات، اولویت‌بندی کارها و انتخاب اقدام‌ها.

با تسلط بر فرآیند تفکر استراتژیک و تمرین مهارت‌های آن، به یک متفکر استراتژیک در سازمان تبدیل خواهید شد.

دیوید کالیس نویسنده کتاب کیست؟

دیوید کالیس استاد استراتژی در مدرسه بازرگانی هاروارد است و در آنجا به دانشجویان مدیریت اجرایی و MBA درس می‌دهد. وی متخصص استراتژی بنگاه و رقابت جهانی است. کالیس نویسنده کتاب‌های استراتژی بنگاه (با همکاری مونتگمری) و دفاتر مرکزی بنگاه( با مایکل گلود ودیوید یانگ) است. در سال ۲۰۰۸ نیز، جایزه پنجاهمین دوره مک‌کینزی برای مقاله‌ای که در آن سال منتشر کرده بود، شد. کالیس علاوه بر تدریس، به شرکت‌های بزرگ آمریکایی مشاوره می‌دهد و عضو هیات امنای مدرسه بازرگانی هالت است. وی در یک شرکت مشاوره نیز فعالیت می‌کند و عضو موسس شرکت یادگیری الکترونیک نیز،‌ است.

پ.ن. اگر دوست دارید بدانید کلمه آریانا یعنی چی اینجا را ببینید.

تیم و گروه چه تفاوتی با هم دارند؟

تیم کشتی فرنگی ایران و تیم وزنه‌برداری ایران در المپیک لندن افتخارآفرینی کردند. کسی نمی‌گوید گروه کشتی فرنگی. همه می‌گویند تیم کشتی فرنگی. مانند تیم فوتبال ایران که دوست داریم بیشتر از این افتخارآفرینی کند. کسی نمی‌گوید گروه فوتبال ایران. قصد بازی با کلمات نداریم. به نظر شما تیم و گروه چه تفاوتی با هم دارند؟
برخی می‌گویند تیم‌ و گروه سه تفاوت عمده با هم دارند.

[checklist]

  • هدف مشترک دارند
  • نفرات متناسب با وظایف معلوم دارند و
  • تعاملات اجتماعی نسبتا پایدار بین افراد تیم وجود دارد.

[/checklist]
شاید بشود با همین سه شاخص ساده بررسی کرد که ما در گروه‌های کاری کار می‌کنیم یا در تیم‌های کاری. اگر خودمان را عضوی از یک تیم می‌دانیم آیا می‌توانیم شفاف بگوییم که هدف مشترک ما چیست؟ آیا آدم‌ها در جای مناسب خودشان هستند؟ و آیا تعاملات اجتماعی پایدار داریم یا همه چیز صوری است؟